50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю. Том Батлер-Боудон
между корпорациями и семейными предприятиями заключалась в том, что в первых люди получали должность согласно своим способностям и опыту, тогда как для вторых важнее были семейные связи и состояние. До Первой мировой войны, сообщает Чандлер, семья Дюпон сама управляла своим делом. После нее компанией руководили профессиональные менеджеры, и лишь те представители семьи, кто имел инженерное образование и опыт работы в других компаниях, допускались к руководству.
Корпорации, вкладываясь в своих сотрудников, создавали ценность своих рабочих мест. Едва ли работа в небольшой семейной фирме могла обеспечить сотруднику тот же уровень развития управленческих навыков, так что талантливых молодых людей естественным образом начала привлекать новая модель бизнеса. Появились учебные заведения, обучающие руководству, и менеджмент стал профессией. Стандарты росли, и современные менеджерские компании, использовавшие для распределения ресурсов научные обоснования, быстро вытеснили с рынка компании, полностью контролируемые старым мудрым отцом семейства, и те, чье существование было обусловлено крайней жадностью финансистов.
Британская индустриальная революция, говорит Чандлер, хотя и изменила мир, была в большей степени технологической, нежели управленческой. Бизнес состоятельных семей здесь зачастую поддерживался крупными банками, и они нанимали грамотных управляющих, однако менеджмент как класс в крупных масштабах возник именно в Штатах между 1820-ми и 1940-ми годами. Чандлер объясняет, что Америка стала родиной управленческого капитализма благодаря размерам своей территории и особенностям внутреннего рынка. Уже в 1900 году американский рынок был вдвое крупнее британского, а к 1920-му – втрое. Помимо этого, он рост гораздо быстрее, чем рынки большинства европейских стран, и был однороднее (так как разница в доходах здесь была меньше, чем в Европе, а социальный класс не имел столь значимой роли). Наконец, США являлись более молодым социальным и политическим конструктом, в связи с чем они не имели строгих форм ведения бизнеса, и новые идеи в области производства, продаж, рекламы и управления быстрее приживались здесь, как и технологические инновации.
Улучшение взаимодействия означало снижение затрат и увеличение продуктивности, соответственно более высокий доход по сравнению с традиционным способом ведения бизнеса. Крупным компаниям удалось значительно сократить затраты, сделав внутренними множество операций. Фабриканту было выгоднее платить зарплату постоянным сотрудникам, чем то и дело нанимать и увольнять сезонных рабочих; четкое структурное деление компании на отделы – продаж, рекламы, транспортировки – позволило сократить расходы на получение маркетинговой информации; а сделав поставщиков частью своей корпорации, можно было не волноваться за качество сырья. Отчетливая связь между вложениями и производством означала более продуктивное использование завода, оборудования и наемного