Fundamentos de la dirección de empresas. Juan Antonio Pérez López
claves necesarias para desarrollar un liderazgo que genere confianza, porque emana de la persona capaz de integrar la búsqueda de su propio bien con la satisfacción de las necesidades de los demás. Por el contrario, el comportamiento oportunista de quien persigue exclusivamente su propio beneficio genera desconfianza y produce incertidumbre en el entorno. Si además este decisor ostenta un cargo de poder, el impacto negativo en la relación de confianza es todavía mayor.
Pérez López supo ver que la confianza o la desconfianza no dependen sólo de las estructuras, de los sistemas, de las culturas y/o de los valores compartidos, necesarios en cualquier organización. La confianza surge, crece, disminuye o se pierde a través de la interacción entre dos personas, dependiendo de los motivos, de las intenciones y del propósito de quien realiza la acción.
Pérez López pone en evidencia que cualquier actuación implica un proceso en el que intervienen necesariamente tres elementos:
1 La interacción (acción-reacción) entre la persona que realiza una acción y aquélla a quien afecta la decisión.
2 La persona que realiza la acción, en la que se producirá –como veremos más tarde– un aprendizaje positivo o negativo, en función de la consistencia de la acción.
3 La persona a quien afecta la decisión, en la que, como en el caso anterior, se producirá un aprendizaje positivo o negativo.
El dinamismo de la acción, que comporta la interrelación de los elementos citados, introduce que la propia decisión genera unas consecuencias en la persona a quien se dirige la acción, y también en quien la toma. Este impacto en las personas que interactúan produce aprendizajes que alteran el modo de afrontar sus futuras decisiones, tanto en el terreno personal como en el profesional, en función de la experiencia que ambas van adquiriendo. Ésta es la razón por la que el paradigma estático que contempla un elenco suficientemente amplio pero cerrado de afirmaciones ciertas y limitadas, del tipo «si Ax entonces By», son insuficientes para explicar la realidad empresarial.
Hay un antes y un después en la calidad de la relación, en función de las intenciones, del tipo de motivos, que mueven a la acción:
1 Con los motivos extrínsecos, buscamos un beneficio proveniente del entorno externo. El verbo por excelencia es tener, pero también conseguir, lograr o adquirir (incentivos, retribución, premios, estatus, reconocimiento o prestigio).
2 Con los motivos intrínsecos, buscamos aprender o adquirir conocimientos operativos (destrezas, técnicas…). El verbo por excelencia es saber, pero también conocer, aprender, gozar o superar un determinado reto.
3 Con los motivos trascendentes, buscamos la utilidad o el beneficio que la acción tendrá para otras personas. El verbo por excelencia es servir, satisfacer las necesidades reales de las personas: materiales, de conocimiento y de desarrollo humano.
El primer tipo de motivos es común a todas las teorías de la decisión. El segundo aparece también con frecuencia con el nombre de «motivación intrínseca», aunque Pérez López plantea un contenido más amplio. El tercer tipo de motivos se trata, ocasionalmente, bajo la denominación de «altruismo» («other-motivation»), con un contenido muy distinto al que él le dio. Frente a una concepción aislada y estática de cada uno de los motivos, Pérez López aporta una explicación dinámica entre los tres, así como las condiciones necesarias para su transformación en una «fuerza interna» que lleva a la toma de decisiones.
Pérez López nos ayuda a comprender que cualquier decisión empresarial (obtención de recursos, producción, consumo…) lleva implícito un sentido ético. Le preocupaba desarrollar el pensamiento humano como instrumento para solucionar los problemas reales, problemas que requieren pensar, analizar y tener en cuenta el contexto de la situación, a fin de poder encontrar alternativas que, siendo eficaces, sean también justas, abriendo de este modo un inmenso panorama a la ética de los negocios.
Por ejemplo, un directivo motivado exclusivamente por el dinero que obtendrá con la venta de un producto, por el reto de la venta y/o por lo que pueda aprender, sin que le importen las necesidades reales del cliente, no se mueve más allá de su propio interés. Este modo de actuar, sea o no consciente de ello, incidirá en él mismo, en sus decisiones futuras y en las relaciones que podrá mantener o no con ese cliente y con otras personas.
Los problemas reales, los que se producen en el día a día de las empresas, no son sólo de tipo cognoscitivo, de saber hacer las cosas o de tener la capacidad de hacerlas, sino que son mucho más profundos. Un directivo puede saber con relativa facilidad si un empleado es eficiente en su trabajo y, sin embargo, dudar de si puede fiarse de él. Lo mismo puede preguntarse un empleado sobre su jefe. ¿Cómo saber si alguien es confiable o no?
Pérez López nos respondería que una persona puede estar cada vez más motivada a realizar un plan de acción con otra persona por los excelentes resultados económicos conseguidos. Pero, al mismo tiempo, puede estar dinamitando la confianza, y con ella, las posibilidades de proseguir la relación en un futuro, si esta última persona descubre que lo que mueve al decisor es sólo su propio interés.
La capacidad de ser confiable se consigue cuando uno se mueve por motivos trascendentes. La confianza es, por tanto, una cuestión «personal». La relación de confianza se establece cuando las intenciones de quienes interactúan buscan un beneficio mutuo que se confirma a lo largo del tiempo. Sin esta premisa, se pierde la confianza, un factor extremadamente grave, porque el mercado, por sí mismo, no puede cumplir plenamente su propia función económica. Necesita relaciones de confianza y solidaridad, pero éstas son externalidades en la economía –no se compran ni se venden–, por eso la confianza es el principal activo de cualquier organización humana.
Una aportación esencial de la teoría de Pérez López es el análisis de la acción dentro del propio sujeto. Él señala que en toda interacción se producen simultáneamente dos niveles de aprendizaje:
El aprendizaje operativo, que es la adquisición de conocimientos, destrezas, competencias y habilidades.
El aprendizaje evaluativo, que es el valor que otorgamos a otra persona, que puede ser positivo o negativo en función de que la consideremos como:un valor en sí misma, y por tanto la tratemos con respeto y dignidad, oun instrumento a utilizar, y por tanto susceptible de manipular, engañar y/o perjudicar para obtener beneficios.
¿Cómo conseguir un aprendizaje evaluativo positivo, es decir, desarrollar la capacidad evaluativa? Pérez López afirmaba que lo esencial en cualquier persona es aprender a evaluar a priori sus acciones, de tal modo que sus decisiones sean cada vez más correctas porque se trate a las personas según su valor real. Para ello se han de tener en cuenta los siguientes criterios o motivos:
La eficacia, o los resultados extrínsecos que se quiere conseguir.
La eficiencia, o el impacto intrínseco que esa decisión tendrá en el decisor.
La consistencia, o el impacto que la decisión tendrá en las personas a las que afecta.
En este punto es necesario concretar que la confianza mutua entre dos personas que gozan de libertad no se genera por una motivación espontánea que sólo busca la eficacia -es decir, la satisfacción de unos resultados extrínsecos-, sino que es necesario:
moverse por motivos trascendentes; en otras palabras, por el valor real que los demás tienen desde el punto de vista práctico, es decir, respetar la dignidad que poseen por el hecho de ser personas.
que la motivación sea racional, generando distintas alternativas que contemplen las consecuencias extrínsecas, intrínsecas y trascendentes que previsiblemente se producirán con la acción, sin dejarse llevar por la que más apetece.
En este sentido, para que se produzca un aprendizaje positivo será necesario que:
la racionalidad elija la alternativa que, siendo eficaz, sea siempre consistente;
la intención implícita sea siempre la de tratar al otro como otro yo, apelando a su libertad y buen hacer[3];