Эффективное управление филиалами и контроль их деятельности как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса. Юрий Александрович Лукаш
материальную компенсацию каждого работника следует установить в виде постоянной части и премии, которая будет или не будет выплачиваться в зависимости от финансовых результатов филиала. Как показывает практика, оптимальное соотношение частей составляет 70:30. В таких условиях многие работники станут задумываться и об экономии, и об увеличении продаж. По итогам года возможно премирование тех филиалов, которые выполнили бюджет по прибыли.
Разумеется, необходимым элементом контроля является составление бюджетов филиалов и контроль за их исполнением. Понятно также, что каждый руководитель филиала с большой долей вероятности будет заведомо стараться занизить доходы в бюджете при его составлении, чтобы потом отрапортовать о его перевыполнении. Поэтому представленные филиалами в головную компанию на утверждение проекты бюджетов должны тщательно изучать. Казалось бы – это аксиома, однако практика свидетельствует о многочисленных и даже систематических упущениях и недостатках в работе многих компаний в этом направлении. Однако анализ фактических результатов деятельности любого филиала с запланированным бюджетом должен проводиться именно на регулярной основе, а не выборочно и эпизодически. В случае невыполнения плана это позволит своевременно принять меры по сокращению или оптимизации расходов. На случай перевыполнения бюджета по прибыли для филиала должна быть предусмотрена возможность создавать дополнительный премиальный фонд, что позволит повысить мотивацию руководства и всего персонала подразделений. Также в качестве поощрения за хорошие финансовые результаты филиал должен иметь право получать дополнительные средства на развитие. Наряду с бюджетом по прибыльности полезно утверждать и инвестиционный бюджет. Он будет ограничивать чрезмерное расходование средств на инвестиции.
Если выручка филиалов сравнима с выручкой головного офиса или превышает ее, то эффективным средством может стать специальный внутрикорпоративный «налог» с подразделений на содержание центрального аппарата (головного офиса). Он рассчитывается как процент от суммы расходов (а не выручки!) филиала. Тогда расходы головного офиса должны укладываться в сумму этого налога. В зависимости от прибыльности бизнеса этот «налог» может варьироваться от 1 до 30 процентов. Величина процента, с одной стороны, должна быть существенной для филиалов, а с другой – не делать их заведомо убыточными. Введение такого «налога» дает положительный стимул к снижению или хотя бы к ограничению роста расходов, и кроме того стимулирует филиал к увеличению выручки. Так как оценка деятельности филиала осуществляется по результатам выполнения бюджета по прибыли, то при увеличении расходов на корпоративный «налог» руководитель филиала мотивируется одновременно как на сокращение расходов, так и на рост выручки. Чтобы снизить негативную реакцию филиалов по отношению к такому «налогу», можно предусмотреть также регрессивную процентную