Визуализируйте работу. Доминика Деграндис
что не можете ни одну из них выполнить качественно. Иногда прогулка в парке или минутка размышления – оптимальный способ жить сегодняшним днем. Какой ужас: инженер сидит без дела целых пятнадцать минут и просто думает?!
В Corbis мы проанализировали причины, почему работаем над таким большим количеством задач одновременно, и нам многое открылось. Финансовый директор планировал внедрить новую систему расчетов. Старший вице-президент по глобальному маркетингу тоже чего-то хотел. Как и вице-президент по медиасервису. И глава отдела продаж. И все требовали результатов прямо сейчас. В итоге приоритеты сталкивались по всей иерархии, и это лишь бизнес-сторона дела. В сфере разработки не только нужно было внедрить все эти требования, но и внести внутренние корректировки и заняться сопровождением. Более того, когда возникали производственные проблемы, нам приходилось бросать все дела – нравится вам или нет, производство всегда на первом месте. Конфликтующие приоритеты стали очевидными, когда мы взглянули на множество долгоживущих веток кода, но в целом у нас не было четкого понимания последствий избыточного количества одновременных задач. Сложно управлять невидимой работой. Трудно заметить явные предупреждения, что наш интеллектуальный бюджет уже на грани. Нет времени просто подумать.
В сентябре 2008 года, после восьми лет работы в Corbis, меня, как и еще 41 сотрудника, сократили. Я решила попробовать что-то новое и устроилась в AT&T Mobile в команду управления разработкой. Но отказ от бережливой системы Канбан, которую я помогала создавать в Corbis, и возвращение к каскадному подходу (традиционный метод разработки продукта: нельзя приступить к работе, пока не будут выполнены все предыдущие этапы), когда прогнозы строятся на основе отчета по отработанным часам, стали для меня большим шагом назад. В июле 2010-го я уволилась.
В январе 2011-го Дэвид Андерсон предложил мне заняться разработкой и проведением нового курса для компании David J. Anderson & Associates под названием «Канбан для IT-операций». В то время Европа обгоняла США по популярности Канбан, так что в феврале мои исследования начались с Англии, Швеции и Германии. В марте мы провели первый пробный семинар в Бостоне, где я выступила на DevOpsDays Boston 2011 в Центре исследований и разработок Microsoft в Новой Англии.
Изначально я планировала написать рекомендации для участников семинара, чтобы помочь им спроектировать канбан-доски. Но эти рекомендации переросли в настоящее хранилище информации и здорово сэкономили мне время. Я стала записывать не только все, что узнавала о применении бережливого производства, Канбан и потока в собственной работе, но и выборочные формулы, теории и статистические данные экспертов. К примеру, что такое бережливое производство? Я предпочитаю определение Никласа Модига и Пэра Олстрема. В своей фантастической книге This Is Lean: Resolving the Efficiency Paradox («Это бережливое производство: как разрешить парадокс эффективности») они определили бережливое производство как «стратегию эффективности потока с ключевыми принципами “точно в срок”