Juhiks saamine. Mida teha siis, kui kõik vaatavad sinu poole. Julie Zhuo
kuid häda on selles, et need vastused on vaid valik tegevusi. Kui oleksin sinult küsinud: „Mis on jalgpalluri töö?“, kas sa vastaksid, et ta peab osalema treeningutel, söötma kaasmängijatele palli ja püüdma väravaid lüüa?
Ei, muidugi mitte. Sa ütleksid mulle, mis on nende tegevuste eesmärk: „Jalgpalluri töö on võita mänge.“
Niisiis, mis on juhi töö? Seda sügavamalt mõistmata on raske teada, kuidas juhi tööd hästi teha.
Sellest räägibki esimene peatükk.
JUHI TÖÖ LÜHIKE DEFINITSIOON
Kujutleme, et sa tahad asutada limonaadikioski, sest sa armastad limonaadi ja arvad, et see võiks olla hea äri.
Alguses on üsna selge, mida sa pead tegema. Sa lähed poodi ja ostad kotitäie sidruneid. Sa pressid sidrunitest mahla, lisad suhkrut ja vett. Sa hangid klapplaua ja -tooli, kannu, külmiku ning mõned tassid. Sa joonistad kriitidega ilusa sildi, mis sinu ahvatlevast pakkumisest (ja konkurentsivõimelisest hinnast!) teada annab, sätid oma kioski rahvarohkel ristmikul üles ja küsid rõõmsalt, kas mõnd möödujat vaevab janu.
Kõik on lihtne, kuni asi puudutab ainult sind. Sinu käed pigistasid sidrunitest mahla välja, sinu jalad rühkisid poest kööki ja sealt müügilaua juurde, sinu käed tassisid kannu ja külmikut. Kui tahvlil olev kiri tundub lohakana, siis sina tegid selle. Kui sinu limonaad on liiga magus või liiga hapu, saad sa ainult ennast süüdistada. Mitte midagi ei toimu, kui sa seda ise ei tee.
Kuid siis saabub hea uudis: Beyoncé avaldab albumi ja äkitselt saab limonaad kõigi kinnisideeks! Kuni sa müüd ühe klaasi, koguneb leti ümber kümme inimest, kes tahavad samuti sõõmu seda värskendavat nostalgilist jooki. Sa ei suuda nõudlust rahuldada ning otsustad naabrid Henry ja Eliza appi värvata. Sina maksad neile õiglast tasu ja nemad tulevad sinu juurde tööle.
Palju õnne! Nüüd oled sa juht!
„Häh,“ ütled sa. „Mina võtsin nad tööle ja mina maksan neile palka. Ma olen tegevdirektor, töödejuhataja, boss. Muidugi olen ma juht.“
Tegelikult oleksid sa juht ka siis, kui sa neid tööle ei võtaks või neile ei maksaks. Juhtimisel pole midagi ühist tegevuse staatusega – see on täielikult seotud faktiga, et sa ei püüa enam kõike ise ära teha.
Kolme paari käte ja jalgadega võid sa valmistada ja müüa limonaadi palju kiiremini. Üks töötajatest võib jooki segada ja teine raha vastu võtta. Te võite töötada vahetustes ja nii letti kauem avatuna hoida. Sul võib olla koguni aega ringi vaadata ja odavamat toorainet otsida.
Samal ajal loobud sa teatud määral kontrollist. Sa ei tee enam kõiki otsuseid ise. Kui asjad lähevad halvasti, ei pruugi põhjuseks olla see, mida sina tegid. Kui Eliza unustab suhkrut lisada, on sul palju krimpsus näoga õnnetuid kliente. Kui Henry tige pilk inimesi heidutab, peatub sinu leti juures vähem limonaadijoojaid.
Sa tundsid, et kompromisse tasub teha. Miks? Sest sinu eesmärk on sama, mis alustadeski: sulle meeldib limonaad ja sa usud, et see võiks olla hea äri. Sa usud, et sinu imelist lemmikjooki peaks proovima rohkem inimesi ning kui Eliza ja Henry on sinuga ühes paadis, on sul tunne, et edu saavutamise võimalus on suurem.
See ongi juhtimise tuum: usk, et meeskond võib koos tegutsedes palju rohkem saavutada, kui üks inimene kõike üksi tehes. See on taipamine, et sa ei pea kõike ise tegema, sa ei pea ise kõiges kõige parem olema ega pea isegi teadma, kuidas kõike ise teha.
Sinu ülesanne juhina on saavutada parem tulemus koos töötavate inimeste abil.
See ongi juhi töö lihtne definitsioon, millest tuleneb kõik muu.
KUIDAS TEHA VAHET HEAL JA KESKPÄRASEL JUHIL?
Varem pidasin ma juhi headuse üle otsustamist sarnaseks otsustamisega, kas viieteistaastane on valmis autot juhtima. Võib teha terve rea teste ja iga õnnestumine annab nõuetele vastavuse linnukese. Kas teised inimesed suhtuvad neisse hästi? Kas nad suudavad lahendada suuri strateegilisi probleeme? Kas nad teevad jalustrabavaid esitlusi? Kas nad suudavad põhjalikult tegeleda kahekümne tähtsa ülesandega päevas? Vastavad meilidele kohvijärjekorras seistes? Lahendavad pingelise olukorra? Viivad alati asjad lõpuni? Ja nõnda edasi.
Need kõik on väga head omadused, mis võiksid juhil olla, ja me räägime mitmest neist hiljem, kuid juhi headuse proov ei pea olema nii keeruline.
Kui me defineerime juhi tööd kui koos töötavate inimeste rühmaga parimate tulemuste saavutamist, siis on hea juhi meeskonnal alati suurepärased tulemused.
Kui tulemus, mida sa tahad saavutada, on rajada edukas limonaadiäri, siis hea juhi meeskond teenib suuremat tulu kui keskpärase juhi meeskond. Halva juhi meeskond kaotab raha.
Kui tulemus, mida sa tahad saavutada, on laste õpetamine, siis valmistab hea juhi meeskond õpilasi tulevikuks paremini ette kui keskpärase juhi meeskond. Halva juhi meeskond ei suuda anda lastele oskusi ja teadmisi, mida nad edu saavutamiseks vajavad.
Kui tulemus, mida sa tahad saavutada, on hämmastava kujunduse loomine, siis pakub hea juhi meeskond alati muljetavaldavaid lahendusi. Keskpärase juhi meeskond teeb tööd, mis ajab asja ära, kuid ei paista silma. Halva juhi meeskond pakub pidevalt välja asju, mis panevad mõtlema, et kindlasti saab seda paremini teha.
Inteli asutaja ja tegevjuht ning oma aja legendaarne juht Andy Grove kirjutas, et hindamisel tuleks vaadata „tööüksuse tulemit, mitte lihtsalt sellega seotud tegevust. Ilmselgelt tuleb müügimeest hinnata saadud tellimuste arvu (tulemi), mitte selleks tehtud telefonikõnede arvu (tegevuse) järgi.“3
Sa võid olla maailma kõige nutikam, kõige populaarsem, kõige töökam juht, aga kui sinu meeskonnal on pikaajaline keskpäraste tulemustega üksuse maine, ei saa sind kahjuks objektiivselt „heaks“ juhiks pidada.
Teatud ajahetkedel on siiski raske õigesti hinnata. Kui hea juht on kutsutud juhtima uut meeskonda, läheb tal kohanemisega pisut aega ja alguses võivad tulemused olla tagasihoidlikud. Kuid teisest küljest võib ka halb juht saavutada mõne kvartali vältel hämmastavaid tulemusi, sest ta on saanud päranduseks andeka meeskonna või esitanud töötajatele survestava ultimaatumi, mis sundis inimesi hilisõhtuni rabama.
Kuid aeg toob tõe alati päevavalgele. Head töötajad ei jää aastateks sellise ülemuse alluvusse, kes neid halvasti kohtleb või keda nad ei austa. Andekad juhid suudavad halvasti toimetuleva meeskonna enamasti paremusele pöörata, kui neil on võimalik muutusi teha.
Kuus aastat tagasi hakkasin oma tööst aru andma uuele juhile, Facebooki tootejuhile Chris Coxile. Mäletan, et ühel meie esimestest vestlustest küsisin temalt, kuidas ta hindab juhi tööd. Ta naeratas ja vastas: „Minu raamistik on üsna lihtne.“ Poole tema hindamisalustest moodustasid minu meeskonna tulemused – kas me saavutasime oma eesmärgi luua väärtuslikke, kergesti kasutatavaid ja hästi teostatud kujundusi? Teise poole aluseks oli minu meeskonna tugevus ja rahulolu – kas mina olin edukas inimeste värbamisel ja arendamisel ning kas minu meeskond oli õnnelik ja tegi head koostööd?
Esimene kriteerium hindab meeskonna praeguseid tulemusi, teine küsib, kas me oleme valmis tulevikus häid tulemusi saavutama.
Kohandasin selle raamistiku ka enda meeskonna juhtide hindamiseks. Sisukas ja hea töö tähendab aktiivset osalemist kaugemate eesmärkide saavutamisel ja parima maine rajamist. Kuigi iga päev nõuavad sinu tähelepanu sajad asjad, ära unusta kunagi oma töö tõelist eesmärki: sa pead aitama oma meeskonnal saavutada suurepäraseid tulemusi.
KOLM ASJA, MILLEST JUHID IGA PÄEV MÕTLEVAD
Niisiis, kuidas aitab juht inimeste rühmal suurepäraseid tulemusi saavutada?
Kui ma juhitööga alustasin, mõtlesin pidevalt igapäevastest ülesannetest – järgmiseks koosolekuks valmistumine, alluva teelt takistuse kõrvaldamine, järgmise kuu plaani esitamine.
Meeskonnatöö ekspert J. Richard Hackman kulutas sellele küsimusele vastust otsides nelikümmend aastat. Ta uuris,