Geschäftsprozessmanagement bei der Feuerwehr. Dennis Richmann
selbst bietet bereits jetzt sehr viel Optimierungspotenzial. So kann das manuelle Austragen aus einer Liste zur Pflege der Lebensakte über die meistens bereits herstellerseitig in die Kleidung eingenähte RFID-technologie automatisiert abgebildet werden. Anhand des Kernprozesses und dem Ausbuchen von Bekleidungsstücken lassen sich weitere Prozesse ergänzen, die den Geschäftsprozess zur Pool-Bewirtschaftung unterstützen. Ein Beispiel ist die systemseitige Umsetzung des Mindestbestands einer HuPF-Hose der Größe Y, die bei Erreichen eines definierten Schwellenwertes automatisiert in der Bekleidungskammer die Bereitstellung weiterer Bekleidungsstücke anstößt. Mit diesem Prozess wird die dritte Form der Prozesskategorien beschrieben, die der Unterstützungsprozesse. Auch wenn die Bereitstellung von weiteren Bekleidungsstücken in der Bekleidungskammer für die jeweilige Einheit nur ein Unterstützungsprozess beschreibt, so kann die tatsächliche Bereitstellung in der Bekleidungskammer einen Kernprozess darstellen. Damit an dieser Stelle der Überblick über die Prozesse nicht verloren geht oder die Bedeutung der Prozesse für andere Organisationseinheiten nicht falsch kategorisiert wird, gilt es die einzelnen Prozesse zu harmonisieren und aufeinander abzustimmen.
[13]Bild 1: Prozesse in der Bewirtschaftungssystematik der HuPF-Bekleidung
Die Darstellung der Bewirtschaftung von Bekleidungsstücken zeigt, dass sich anhand des recht einfachen Beispiels viele Anwendungsmöglichkeiten ergeben, die nicht alle abschließend aufgeführt werden können.
Nicht nur bereits existierende Abläufe lassen sich auf diese Weise gut beschreiben, sondern auch zukünftig beabsichtigte Arbeitsweisen können so beschrieben werden, dass sie für jeden verständlich abgebildet werden. Insbesondere bei Softwarebeschaffungen kann auf diese Weise eine funktionale Beschreibung vorgenommen werden, bei der potenzielle Anbieter bereits frühzeitig die beabsichtigte Arbeits- und Funktionsweise des eigenen Produktes vergleichen können.
[14]1.3 Wie kann das Buch zur Erreichung meiner Ziele beitragen?
Wer sich mit der Thematik des Geschäftsprozessmanagements auseinander setzt, hat nicht nur den Anspruch klare Strukturen zu schaffen und Herangehensweisen zu beschreiben, sondern auch gewachsene Strukturen zu hinterfragen, organisatorische Abläufe zu verbessern und neue, flexible Wege aufzuzeigen, deren Verwendung und Anpassung aufgrund kontinuierlicher Überprüfung auch in Zukunft dynamisch möglich ist. Eine anfängliche Motivation zur Herbeiführung von Veränderungen wird oftmals aufgrund unbekannter Vor- und Herangehensweisen und dem Fehlen um das Wissen von Werkzeugen gebremst, oder durch ein Überangebot von Lösungen zerschlagen. Insbesondere in dem doch sehr speziellen Bereich der Feuerwehr und deren Verwaltung existiert kaum Fachliteratur, die solche Themen in dem Maße abdecken, dass eine verwendbare Basis abgebildet wird. Wer dennoch durchhält und sich ernsthaft mit den Möglichkeiten auseinander setzt, wird erkennen, dass Geschäftsprozessmanagement nicht nur zur Optimierung von Abläufen dient, sondern durch den Einsatz geeigneter Kenngrößen und Vernetzungen von Abläufen als zentrales Managementwerkzeugt zur Vereinfachung und Standardisierung herangezogen werden kann.
In dem vorliegenden Buch wird neben der Schaffung eines zum Verständnis beitragenden Basiswissens über Geschäftsprozesse eine Möglichkeit der textuellen und insbesondere visuellen Beschreibung aufgezeigt, die bereits ohne ein übergeordnetes Management durch einfache Handhabung zu einer Verbesserung der Prozesse beiträgt. Als visuelle Form der Beschreibung wird Business Process Model and Notation (Geschäftsprozessmodell und Notation) verwendet, ein internationaler Standard, der durch seine einfache Verwendung und dennoch flexiblen Gestaltungsmöglichkeiten für Einsteiger und Fortgeschrittene geeignet ist. Um die Lücke zwischen Theorie und Praxis abzudecken, wird anhand der fiktiven »Feuerwehr Musterstadt« ein Fallbeispiel konstruiert, welches die Herangehensweise zur Prozessaufnahme über die Analyse hin zur Optimierung beschreibt. Mit der Verwendung eines Systems zur gegenüberstellenden Beurteilung vor und nach der Optimierung wird eine Methode vorgestellt, die für alle Prozesse eine einheitliche Vergleichbarkeit ermöglicht. Abschließend wird über die Beurteilung von Risiken in den Geschäftsprozessen gesprochen. Insbesondere für einen »Kernprozess« ist die Risikobetrachtung und eine entsprechende Entscheidungsfindung bei der Beseitigung oder von Kompensationsmaßnahmen von besonderer Bedeutung.
[15]2 Zentrale Begrifflichkeiten im Prozessmanagement
Um sich im Umfeld des Geschäftsprozessmanagements zurechtzufinden, gilt es zunächst die verschiedenen Begrifflichkeiten voneinander abzugrenzen. Im folgenden Kapitel werden die zum Verständnis notwendigen Begrifflichkeiten beschrieben.
Prozess
Prozesse finden sich in nahezu allen Bereichen der Berufswelt und des Privatlebens wieder. Definiert durch eine sich »[…] regelmäßi[g] wiederholende Tätigkeit mit einem definierten Beginn und Ende […]« (Gadatsch, 2015, S. 3), können arbeitsseitig organisierte Prozesse manuell, teilautomatisiert oder vollautomatisiert ausgeführt werden (vgl. Gadatsch, 2015, S. 3). Auf einer abstrakten Ebene lässt sich ein Prozess durch
Eingabe (Input) → Aktivität → Ergebnis (Output)
beschreiben (vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2016, S. 52).
Geschäftsprozesse
Geschäftsprozesse beschreiben im betrieblichen Umfeld verschiedene zeitlich-logische Abfolgen von Aufgaben, um ein unternehmerisches oder betriebliches Ziel zu erreichen (vgl. Gadatsch, 2015, S. 5). Auf einer abstrakten Ebene lässt sich ein Geschäftsprozess durch
Anforderung von Kunden → wertschöpfende Aktivitäten → Leistung für Kunden
beschreiben (vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2016, S. 52).
Grundsätzlich werden Geschäftsprozesse in die Prozesskategorien Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse unterteilt (vgl. Bild 1). Führungsprozesse, auch Steuerungsprozesse genannt, verantworten das Zusammenspiel der Geschäftsprozesse und beziehen sich auf Strategieentwicklung, Unternehmensplanung und operatives Führen. Kernprozesse sind solche, die einen hohen Wertschöpfungsanteil besitzen. Sie sind wettbewerbskritisch und bilden den Leistungserstellungsprozess (vgl. Gadatsch, 2015, S. 17). Unterstützungsprozesse besitzen keinen oder nur einen geringen Wertschöpfungsanteil. Sie sind nicht wettbewerbskritisch, aber notwendig.
Übertragen auf die Feuerwehr beschreiben Führungsprozesse solche, die politisch, fachliche und personelle Ausrichtungen und Auswirkungen besitzen oder mit sich [16]führen. Eine Zusammenstellung von wichtigen Führungsprozessen ist in der durch die Politik zu beschließenden Brandschutzbedarfsplanung zu finden. Hier werden strategische Entwicklungen, Planung und Steuerung von Ressourcen sowie die daraus resultierenden finanziellen Entwicklungen beschlossen, die es anschließend zu konkretisieren gilt. Kernprozesse hingegen sind Prozesse, die zur Bewältigung der Kernaufgaben und der Verwaltung in den jeweiligen Anwendungsbereichen dienen. Hierzu zählen beispielsweise die Durchführung der Brandverhütungsschau, die Bemessung von Personalansätzen für Veranstaltungen oder die Einsatzberichterstellung zur anschließenden Abrechnung von Einsätzen. Damit Führungs- und Kernprozesse grundsätzlich funktionieren können, sind Unterstützungsprozesse notwendig, welche die Basis bilden. Ohne den Zugang und Zugriff auf das Berichtswesen der Einsatzberichterstellung kann eine Abrechnung nicht erfolgen.
Workflow
Ein »[…] formal beschriebener, ganz oder teilweise automatisierter Geschäftsprozess […]« (Gadatsch, 2015, S. 5 f.) wird als Workflow bezeichnet. Workflows zeichnen sich grundsätzlich durch einen hohen Detaillierungsgrad aus. Berücksichtigt werden zeitliche, fachliche und ressourcenbezogene Spezifikationen, welche für automatisierte Steuerungsabläufe erforderlich sind. Während der Geschäftsprozess den Fokus auf betriebswirtschaftliche Aspekte und die Darstellung der Abfolge von Arbeitsschritten legt, zielt der Workflow auf die detaillierte technische Beschreibung der Arbeitsschritte ab.
Das konkrete Ausführen eines Workflows wird als Workflow-Instanz bezeichnet (vgl. Obermeier et al, 2014, S. 114).