Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире. Тосио Хорикири
oyota (Total Toyota Production System, T-TPS).
Согласно T-TPS, кайдзен-работа в компании стартует на начальной стадии производства – с этапа разработки и проектирования новой продукции. Для этого необходимо проводить активизацию всего персонала и всех рабочих мест (АПРМ). С другой стороны, благодаря кайдзен-работе и происходит данная активизация.
Если компания слаба в экономическом и производственном плане, то ей не выиграть в конкурентной борьбе. Компания – это организация людей, которых необходимо активизировать с целью повышения экономичности и производительности. Однако если руководство будет просто насаждать свой курс по принципу сверху вниз, то никто не поймет его устремлений и не будет действовать сообразно им. Очень важно добиться того, чтобы каждый человек в компании действовал – выполнял работу, имеющую конкретную ценность.
Кайдзен по принципам T-TPS позволяет этого достичь.
Сегодня российские компании отстают в сфере управления, но пытаются сократить дистанцию с лучшими мировыми практиками. Для этого им необходимо активно внедрять T-TPS, особенно главный ее принцип – АПРМ.
Надеюсь, что важные моменты совершенствования производства, отраженные в этой книге, будут применены вами на практике.
Глава 1
О Всеобщей производственной системе Toyota (Total Toyota Production System, T-TPS)
1.1. Проблемы прежней модели TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota)
1.1.1. Проблемы, с которыми сталкиваются руководители и собственники компаний при внедрении TPS
TPS (производственная система Toyota) – известная и распространенная система, о которой издано большое количество книг. Многие, прочитав их, полагают, что получили полную информацию, пытаются применить систему в своей компании, но зачастую сталкиваются с проблемами внедрения. Другие, полагая, что поняли суть системы, не получают ожидаемых результатов от внедрения. Даже те, кто для внедрения системы TPS обращаются в консалтинговые фирмы и нанимают экспертов, тоже не получают желаемые результаты.
Консультанты по TPS, как правило, выбирают пилотный участок, руководят выявлением проблем и работой по улучшению производственных процессов, достигают определенных результатов, но кайдзен-деятельность не распространяется на всю компанию. Удается достигнуть лишь некоторых локальных улучшений на ряде участков, а с уходом консультантов процесс совершенствования останавливается, и со временем от него не остается и следа. В большинстве компаний проблемы возвращаются, так как совершенствование процессов не продолжается либо ведется неэффективно.
Почему же принципы TPS трудно реализовать на практике? Ведь в книгах собрано так много полезной информации и описана идеальная модель…
Занимаясь процессом совершенствования в различных компаниях, методом проб и ошибок, обдумывая принципы и разрабатывая способы кайдзен-работы, автор задавался следующими вопросами:
– что позволило добиться успешного внедрения?
– что повлияло на неудачный ход внедрения?
– нет ли более понятного для всех способа развертывания принципов TPS?
– что надо сделать, чтобы все активно участвовали в кайдзен-работе?
Ответы на данные вопросы будут даны ниже, а сейчас рассмотрим примеры попыток внедрения TPS.
1.1.2. Типичные ситуации
Здесь я хотел бы представить несколько примеров внедрения прежней модели TPS. Рассмотрев их, давайте подумаем, как меняются производственные подразделения, какие проблемы возникают в процессе внедрения. Обнаружив и осознав проблемы, появится способ их решить, найдется кайдзен-решение.
Ко мне обратился за советом директор предприятия, выпускающего производственное оборудование. Он прочитал 20 книг по TPS и задался следующими вопросами: «Я думал, что понял, как работает система. Но когда попытался ее реализовать, не имел никакого представления, с чего начать. В каком состоянии находится наша компания? Какова цель внедрения TPS? Я вновь перечитал книги и еще раз попробовал применить полученные знания, но ничего не вышло. Реализовать TPS – сложная задача». Пришлось ответить ему так: «Это естественно. Только прочитав книги, непонятно, что делать. Но когда специалист Toyota увидит вашу компанию, то сразу определит ее состояние».
На тот момент я мог дать только такой ответ. Но спустя время многое было переосмыслено, и я пришел к выводу, что компаниям (за исключением Toyota) нужен более понятный и легкий способ внедрения TPS. Обычным компаниям трудно понять, как функционирует TPS в ежедневном режиме, так как очень многие важные моменты недостаточно объяснены в специализированной литературе. Кроме того, даже специалисты по TPS, имеющие практический опыт работы в Toyota, при внедрении TPS в других компаниях используют разные способы и подходы в консультативной деятельности. Подходы к консультированию не определены, а значит, нет единой технологии внедрения.