Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR). Константин Геннадиевич Коптелов
который будет использоваться на тестовом сервере, то делайте это без особенного усилия. Но когда вы понимаете, что выполняете задачу, которая станет частью чего-то большего, ― инстинктивно используете другой подход к работе. Вы пишете масштабируемый код, где другая таблица, структура и архитектура кода. Понимание и видение всего процесса дает иной, более продуктивный подход к работе.
Таким образом, за счет публичности и прозрачности создаются контекст и общая подотчетность. Все находятся у всех на виду, поэтому сотрудники выполняют и получают те результаты, которые максимально близки к тому, что от них ожидается.
Амбициозность и недостижимость
Здесь нужно быть весьма аккуратным. Книги говорят, что показатели OKR должны быть амбициозными и недостижимыми. А я говорю, что необходимо адаптировать общемировой принцип под рынок СНГ. Иногда актуальна амбициозность, а иногда достаточно операционной цели.
Почему так? Объясню при помощи рисунка
На рисунке ― стандартная постановка цели. У нас есть показатель, который мы регулярно выполняем. К примеру, выводим на продакшн 50 фич в случае IT-бизнеса и строгаем 50 болванок в квартал в случае производства. Затем руководство ставит перед нами цель ― делать на 20 фич больше. Предположим, цель достижимая и вполне реальная. Но как ее осуществить? Это можно сделать тремя способами:
Способ первый: снизить качество. Для нас он невыгодный, ведь делать ради количества быстро, но небрежно ― неприемлемо.
Способ второй: увеличить количество работы. Повышать объем и дольше работать ради достижения цели. Нанять дополнительно сотрудников и увеличивать количество работы в проекте.
Способ третий: улучшать и оптимизировать процесс.
Второй и третий способ адекватны.
Когда мы говорим об амбициозности и недостижимости в рамках OKR-подхода, задача звучит по-другому: делать не 50 фич в месяц, а 200. И разница здесь не только в количестве, но и в понимании, что невозможно добиться большего, делая все по-старому. При такой цели в 200 фич не получится решить задачу как в предыдущем примере: найм определенного количества сотрудников или какие-то улучшения не позволят достичь такого результата в четырехкратном увеличении показателей.
Что делать?
Thinking out of the box или думайте нестандартно
Для достижения такой сверхцели необходимо предпринимать что-то совершенно иное и новаторское.
Именно там, где нам необходимы прорывы, мы ставим для себя задачи «со звездочкой». Подобные задачи неуместны, если нам просто нужно достигнуть чуть большего.
В реальности можно столкнуться с такими случаями, когда собственники размышляют следующим образом:
Мои сотрудники сейчас делают 50 единиц, а мне необходимо 100. Если я им скажу: «Ребята, нужно 100», ― они сделают 70. Поэтому я им озвучу цифру «200», начнется торг и сойдемся на 150 единицах. Ну, и в результате 100 они точно сделают.
Чем плох такой подход? Он приводит