HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. Р. Е. Мансуров
В результате на радость собственника в отдел кадров образовалась очередь из соискателей на замещение вакантных должностей. Притом, что в компанию стали обращаться как новые, никогда не работавшие на данном предприятии работники, так и те, кто уже когда-то поработал здесь, поверив в то, что в компании действительно произошли перемены и теперь все стало хорошо, как было показано в телевизионном рекламном ролике. Новые кандидаты, узнав, что заработная плата была повышена и стала выше среднерыночной, с радостью согласились на предложение работодателя. Однако, поскольку истинные причины массовых увольнений не были выявлены и уж тем более устранены, эффект от мероприятий по внешнему HR-брендингу был недолгим. Уже через год в компании вновь образовалась прежняя ситуация. Рабочие разбежались, и находить замену постоянно не получалось. Тогда собственник решил воспользоваться проверенным средством – вновь провести PR-кампанию, разрекламировав преимущества работы на своем предприятии. Вновь были потрачены значительные средства, но на сей раз результат оказался практически нулевым. Причина в том, что «купившись» на рекламу в первый раз, во второй уже никто не поверил в лучшего работодателя – ООО «Строй-ЖБИ». Это еще раз доказывает, что нельзя проводить мероприятия по внешнему HR-брендингу ранее, чем внутренние HR-процессы не отлажены, т. е. прежде чем не осуществлен внутренний HR-брендинг.
Находясь в приятельских отношениях с собственником и генеральным директором этого предприятия, автор был привлечен в качестве участника дружественного консалтинга.
Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы (привлеченные специалисты) постарались установить причины столь высокой текучести персонала, ответив на вопрос, почему рабочие не желали продолжать работу на данном предприятии. Их оказалось несколько:
1. Отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания.
2. Отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду.
3. Определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города.
4. Не высокий уровень оплаты труда по сравнению со среднерыночным.
5. Система оплаты труда: сдельная. С учетом того, что производственная загрузка была неравномерной из-за отсутствия постоянного спроса на продукцию, это приводило к тому, что выплаты заработной платы были не регулярными. Стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, его экономическая эффективность была обусловлена периодическими контрактами на достаточно крупные суммы. Когда же очередной заказ был выполнен, оборудование останавливалось, выплаты заработной платы прекращались, тогда и начинались массовые увольнения рабочих. И, наоборот, при получении нового крупного заказа осуществлялся массовый набор.
6. Система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительные средства, высвобождаемые при увольнениях, распределялись между оставшимися