Переговоры. Harvard Business Review (HBR)
по охране окружающей среды допускают утечку до 5678 л, а новая технология диагностирует утечку всего 0,2 л. Боясь, что устройство принесет проблемы с властями, потенциальные покупатели сказали: «Это нам ни к чему!»
Позволять цене затмить все остальные интересы. При заключении большинства сделок преследуются и другие интересы, не только вопрос цены:
● хорошие рабочие взаимоотношения, принципиальные для долгосрочных сделок;
● «общественный договор», или «дух сделки», включающий добрую волю сторон и общие ожидания;
● процесс заключения сделки, характеризующийся личностным подходом, уважением и честностью с обеих сторон.
Ценоцентрическая тактика не позволяет получить эти потенциальные преимущества обеим сторонам.
Отстаивать свою позицию без учета интересов. За несовместимостью позиций может скрываться сходство интересов. Ваш выигрыш необязательно означает проигрыш «противника».
Пример. Природозащитники и фермеры протестовали против желания энергетической компании построить плотину. Однако под на первый взгляд несовместимыми позициями скрывалось сходство интересов: фермерам нужна была вода, природозащитникам – сохранение окружающей среды, а энергетической компании – более «зеленый» имидж. Договорившись об уменьшении размера плотины, гарантированном притоке воды и сохранении благоприятной экологической обстановки, выиграли все.
Слишком активно искать точки соприкосновения. Хотя общность интересов помогает в переговорах, их различие может дать каждой из сторон то, что максимально ценно для нее, при минимуме затрат для второй.
Пример. Покупатель и предприниматель не сходятся во мнениях относительно перспектив приобретаемой компании. Чтобы удовлетворить их разные интересы, покупатель соглашается заплатить фиксированную сумму сейчас и доплатить в будущем, в зависимости от достигнутых результатов. Для обеих сторон такая сделка оказывается более привлекательной, чем отказ от нее.
Пренебрегать лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению (BATNA). BATNA – это ваши действия в случае невозможности совершить предполагаемую сделку (отказ от нее, поиск другого покупателя). Оценка вашей собственной, а также более привлекательной альтернативы партнера открывает удивительные возможности.
Пример. Компания надеется продать переживающее не лучшие времена подразделение дороже $7 млн, которые оно стоит; за него яростно торгуются два конкурирующих покупателя. Спекулируя на том, что каждый может заплатить завышенную цену, желая побить соперника, продавец регулярно ставит обоих в известность об их планах. Итоговая цена продажи? $45 млн.
Не делать поправки на субъективность восприятия. К ошибке могут привести две разновидности предвзятости:
● Ролевая предвзятость – чрезмерная приверженность собственной точке зрения и интерпретация