Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером. Гарет Джонс
ал ряд серьезных потрясений. Наиболее очевидным был финансовый кризис 2008 года – самый тяжелый кризис капитализма после 1929 года. Коллапс инвестиционного банка Lehman Brothers и быстрое нарастание проблем в финансовом секторе поставили под угрозу всю мировую систему экономики. Удар по бизнесу – мелкому, среднему и крупному – был сильнейшим. Государственный сектор тоже не избежал последствий. Геополитические изменения были весьма существенными. Даже сейчас, когда мы пишем эти строки, и ближайшее, и долгосрочное будущее Ближнего Востока представляется крайне неопределенным. В Европе мы наблюдали возрождение территориальных амбиций России, в то время как Еврозоне угрожает погружение в стагфляцию.
Делают ли все эти изменения вопрос «Что побуждает людей идти за вами?» более или менее актуальным? Наш ответ однозначен. Потребность в аутентичном лидерстве сильна как никогда. Когда экономическая история глобального финансового кризиса будет наконец написана, мы увидим, что смелое лидерство со стороны политических фигур по обе стороны Атлантики предотвратило превращение значительной рецессии в новую Великую депрессию. В корпоративном секторе великие лидеры начали вести нас к стабильному росту и непрерывным инновациям. Мир нуждается в великих организациях – и великих лидерах – больше, чем когда-либо. Что касается Европы и Ближнего Востока, мы ждем появления решительных и прозорливых лидеров, которые сумеют позитивно трансформировать неустойчивую и опасную ситуацию.
Итак, мы уверены, что ключевые положения этой книги по-прежнему актуальны. В сущности, формирование экономики знаний сделало лидерство как более важным, так и более трудным. Умные люди, населяющие экономику знаний, по большей части не хотят быть лидерами – и многие из них не хотят, чтобы ими руководили! Они хотят, чтобы их оставили в покое, предоставив самостоятельно добиваться личных целей и решать Очередную Крупную Задачу. Однако они значительно более продуктивны, если ими хорошо руководят. Мы рассматривали этот вопрос в нашей книге «Умные: Руководство самыми умными и креативными из ваших людей».
Будет справедливым заметить, что за период с момента первой публикации этой книги концепция «аутентичного лидерства» сделалась современной ортодоксией. Циники могут даже прийти к выводу, что аутентичность превратилась в индустрию. Мы же по-прежнему убеждены, что аутентичность в том смысле, в каком она определена в этой книге, существенно отличается от того, как ее интерпретируют другие. Наш аргумент состоял и состоит в том, что аутентичность проявляется в контексте и взаимоотношениях с другими людьми. Она никогда не является качеством одних лишь индивидов. Именно в этом и состоит суть нашей центральной темы «Будьте собой – смело и умело». В нашей книге мы придерживались социологической перспективы в отличие от превалирующего психологического подхода, использующегося во многих оценках аутентичности.
Давление на лидеров усилилось. У них меньше времени, чем было раньше. Им необходимо оценивать ситуации (ключевой навык, который называется «ситуационное чутье», рассматривается в этой книге) гораздо быстрее. Это означает, что они должны быстрее «считывать» контекст и думать о том, как его переосмыслить. Если они этого не сделают, за них это сделают социальные сети. Кроме того, мир организаций все больше характеризуется географически разбросанными, зачастую виртуальными командами сотрудников. Лидеры должны добиваться сближения неординарными способами. Они должны идентифицировать и использовать культурные различия, прибегая к новым формам коммуникаций. Все эти изменения скорее усиливают, чем подрывают ключевые лидерские навыки, которые мы рассматриваем в этой книге.
Несмотря на важность фактора скорости, в этой книге мы подчеркиваем, что развитие лидерства – непрерывный процесс. Великие лидеры никогда не бывают законченными лидерами. Все мы сталкиваемся с необходимостью постоянно пересматривать и обновлять свои лидерские навыки. Опять-таки, это не исключительно индивидуальная задача. Развитию эффективного лидерства способствует честное, искреннее общение с другими людьми. Но во многих организациях честности недостает. Мы рассматриваем эту специфическую задачу – как создать аутентичные рабочие места и организации – в нашей новой книге «Почему кто-то должен здесь работать?».
При обсуждении наших идей со многими сотрудниками в различных организациях мы убеждали их искать других людей, с которыми они бы могли честно дискутировать об истинной природе лидерства. Наша цель состоит в том, чтобы эта книга предложила вопросы, питающие такие дискуссии.
Большой вопрос: «Что побуждает людей идти за вами?» – продолжает оставаться актуальным.
Введение
Что побуждает людей идти за вами?
В начале нового тысячелетия только этот простой вопрос задавал импульс нашим исследованиям. Это был важный вопрос. Когда в разных точках земного шара мы задавали его людям, они задумывались. Наступала тишина, и люди размышляли о своем праве вести людей за собой и о готовности своих последователей быть ведомыми. Статья в Harvard Business Review, в заголовок которой был вынесен этот вопрос, вызвала широкий резонанс.
За последние пять лет этот вопрос открыл перед нами интригующие,