Настольная книга бизнес-администратора. С. А. Шилина
и дополнительных усилий по усовершенствованиям бизнес-процессов.
Если даже организация не совершенствуется, а год от года поддерживает свой стандартный уровень производства, то, будьте уверены, ваши конкуренты не стоят на месте. И может так оказаться, что совсем скоро вам придется освободить место более «продвинутым» субъектам рынка.
Современные потребители становятся все более и более требовательными. Уровень качества товаров и обслуживания потребителей постоянно растут. Не всегда можно превзойти ожидания потребителя, что считается идеальной ситуацией, но нужно хотя бы стремиться им соответствовать. Если этого не делать, то вы гарантированно потеряете клиента.
Так, в одном из кредитных учреждений г. Саратова некоторое время назад возникла проблема длительности оформления кредитов. Кредиты оформлялись достаточно долгое время – около двух недель, что, естественно, не могло не отразиться на количестве потребителей данной услуги. Причиной таких временных расходов являлось большое количество подразделений внутри самой организации, где кредитные документы должны были быть рассмотрены и проанализированы. Затем на специальной комиссии обсуждались полученные аналитические записки по каждому из клиентов и решался вопрос о платежеспособности данного лица. Когда был поднят вопрос о скорости работы персонала, то было решено провести эксперимент, при котором один человек приходил в каждый из отделов и просил немедленно рассмотреть данный вопрос. В итоге на оформление всех документов стало уходить не четырнадцать дней, а один. Все остальное время, оказывается, документ пролеживал на столе у того или иного сотрудника. Тогда решили ввести метод по оформлению документов одним человеком с помощью усовершенствованной информационной системы, где были четко определены критерии платежеспособности клиента. Это привело к значительному сокращению времени оформления кредита и сокращению штата организации. Работники, обладающие универсальными навыками, успевали сделать гораздо больший объем работы, чем команда узкоспециализированных сотрудников.
Обобщив изменения, происходящие в компаниях, осуществивших реинжиниринг бизнес-процессов, можно сделать некоторые общие выводы. Реинжиниринг бизнес-процессов приводит к изменению трудовых заданий, а также людей, способных их выполнить. Меняются отношения между людьми, между обычными сотрудниками и менеджерами компании, пересматриваются планы личностного развития сотрудников, способы оценки и оплаты их труда, меняются ценности всей организации. Реинжиниринг бизнес-процессов изменяет практически все в этой организации, поскольку все аспекты ее функционирования – люди, трудовые задания, менеджеры, ценности – тесно связаны друг с другом.
Перечислим базовые принципы, находящиеся в основе реинжиниринга бизнес-процессов.
1. Несколько трудовых заданий объединяются в одну процедуру.
2. Сотрудники принимают