Управление проектами. Harvard Business Review (HBR)
которые им платят. SMART-цели вашего проекта могут быть такими:
1. Изучить <ориентированность на действия> как минимум шесть <измеряемость> поставщиков, которые соответствовали бы минимальным пороговым критериям качества обслуживания, установленным вашим отделом.
2. Рекомендовать <ориентированность на действия> на июньской <ограниченность по времени> встрече совета директоров трех <конкретность> из них, которые предлагают лучшее и наиболее качественное обслуживание как минимум на 10 % <реалистичность> дешевле существующих затрат компании в пересчете на одного работника.
Формулируя цели проекта, учитывайте следующие факторы:
● Качество. Определите стандарты качества и способы их измерения и удовлетворения.
● Организация. Уточните цели в зависимости от имеющихся в вашем распоряжении людей и ресурсов.
● Коммуникация. Определите, какая информация требуется каждому из заинтересованных лиц и как вы собираетесь ее обеспечить.
Определите масштаб, ресурсы и основные задачи
Многие проекты не достигают успеха из-за того, что вы замахиваетесь на слишком многое и из-за этого серьезно недооцениваете требующиеся время и деньги, или из-за того, что упускаете из виду существенную часть требуемой работы. Один из инструментов, который может помочь вам избежать этих проблем, – так называемый метод WBS (Work Breakdown Structure) или иерархической структуры работ, с помощью которого можно предварительно определить масштаб и задачи процесса и разработать систему оценочных показателей. (См. пример ниже в этой главе.) В основе этого метода лежит разделение сложных видов деятельности на более легко управляемые подъединицы.
Чтобы построить иерархическую структуру работ:
● Спросите себя: «Что нужно сделать для того, чтобы получить Х»?
● Продолжайте задавать этот вопрос, пока не получите ответ в виде ряда задач, которые уже нельзя разбить на более мелкие.
● Оцените, сколько времени займет выполнение этих задач и во сколько это обойдется – в деньгах и человеко-часах.
WBS обычно состоит из нескольких – от 3 до 6 – уровней подъединиц деятельности. Чем сложнее проект, тем больше в нем будет уровней. В качестве общего правила можно принять, что их не должно быть более 20 – и только действительно крупномасштабные проекты требуют этого максимума.
Сейчас, в фазе планирования, не стоит задумываться о последовательности действий. Точный график вы установите в фазе подготовки. А пока вам лучше с помощью WBS построить общую схему, которую вы будете заполнять по мере того, как станете лучше понимать ограничения по людям, бюджету и времени. Предварительные оценки – хороший способ уменьшить риск, но их нужно делать открыто и объяснить заинтересованным лицам ваши обоснования.
В результате вдумчивого планирования вы должны приблизительно понять, сколько людей – и с какими навыками – понадобится вам для осуществления проекта. Также вы должны представлять