Как мы создали лучший юридический департамент. Кристина Гугучкина
механизм контроля за исполнением обязательств, возникающих из технологических лицензионных соглашений. В команду, которая была занята этой задачей, входили юристы, специализирующиеся в вопросах IP, контрактные менеджеры, занятые на проектах, специалисты функции интеллектуальной собственности (не являющиеся юристами), юристы текущей юридической поддержки предприятий. Подобным образом было подготовлено техническое задание на разработку ИТ-системы управления контрактами: в этом процессе участвовали юристы, работающие на проектах, юристы текущей юридической поддержки предприятий, судебные юристы и контрактные менеджеры проектных офисов. Только в командной работе удалось собрать максимально точные и детальные сведения об аспектах управления контрактами, требующими автоматизации.
Исследователь концепции Lean Майкл Джордж[14] отмечал, что качество и ценность услуги может определяться только клиентом, который ею пользуется. В одном из своих исследований автор попытался проанализировать, насколько одинаковую важность тем или иным характеристикам оказываемого компанией сервиса придают клиенты и сама компания. По результатам проведенного анализа было видно, что компания отдает приоритет тем качествам своей услуги, которые совсем не так важны клиенту. И наоборот – те характеристики услуги, которые принципиальны для покупателя услуги, не имели достаточного приоритета у компании.
К сожалению, такая ситуация нередко встречается в юридической практике. Юристы могут понимать запрос своего коллеги из бизнес-подразделения совершенно иначе, нежели сам этот коллега. А понимая задачу не так, как она на самом деле стоит, юрист создает не тот продукт, который в данном случае нужен: готовит договор без необходимых в данном случае условий, дает консультацию по аспектам, рассмотрение которых не требовалось, подает претензию и начинает судебный процесс, хотя продолжение переговоров могло бы дать лучший эффект.
Чтобы продукт, выдаваемый юридическим департаментом, создавал ценность для компании, руководитель юридической службы должен обеспечить как можно более качественное понимание юристами потребностей своих клиентов – коллег из других бизнес-подразделений организации.
В методике GELI выделяются следующие рекомендации руководителям по развитию клиентоориентированности команд:
• Обеспечение знания юристами компании обо всех ключевых бизнес-заказчиках юридической функции.
Юристы компании должны знать все ее подразделения, понимать их функционал, основные задачи, знать лидеров и ключевых сотрудников. Главный юрист компании должен обеспечить для них эту возможность за счет проведения совместных развивающих сессии, совещаний по текущим вопросам, выступлений лидеров функций перед юристами.
• Уточнение ожиданий внутренних клиентов от работы юристов, критериев качества юридической работы.
Критерии
George, M. L. (2003) ‘Lean Six Sigma for Service’, NY: The McGraw-Hill Companies.