Компания для людей. Как сохранить душу бизнеса в эпоху тотальной цифровизации. Ришад Тобакковала
В частности, в ней идет речь о том, как компания решила отказаться от сбора традиционных метрик в управлении персоналом, положилась на здравый смысл и стремление людей поступать правильно. Взять, к примеру, политику предоставления отпусков. При стандартном подходе количество дней ежегодного отпуска ограничено, и нужно подавать официальное заявление. В Netflix же разработали иную систему. Суть ее в том, что каждый сам определяет, сколько ему отдыхать. Это неформальный подход, при котором сотрудники, принимая решение о том, когда пойти в отпуск и как и когда сообщать об этом, руководствуются не установленными жесткими рамками, а здравым смыслом. В то же время есть ряд общих рекомендаций. Например, бухгалтерия не должна планировать отпуска в периоды пиковой нагрузки. Также имеются более четкие правила для операторов колл-центра. Но большинство сотрудников пользуется в этом вопросе большой свободой.
Netflix также в большинстве случаев отменила ограничения, касающиеся оплаты командировок. Как пишет Маккорд, вся политика по командировкам сводится к нескольким словам: «Действуйте в интересах Netflix»[19]. В итоге резко снизились затраты на отчетность о командировочных расходах.
В результате этих и других преобразований сотрудники Netflix чувствуют уважение и доверие к себе со стороны компании. К ним относятся как ко взрослым людям, а не шкодливым детям. И в ответ они хотят отплатить компании тем же и заботятся о ее прибыли и росте. Получив свободу от жестких ограничений и отчетности, вызывающих неприятие у большинства сотрудников, люди наслаждаются возможностью быть собой во благо компании.
Starbucks внедрила систему, поощряющую персонализированный подход при общении бариста и клиентов. Обычно в сфере розничной торговли продавцы взаимодействуют со всеми покупателями одинаково вежливо и дружелюбно, без изюминки. Starbucks собирает обратную связь от клиентов, благодаря чему бариста знают личные предпочтения и особенности посетителей. Один из каналов получения такой информации – программы поощрения. Покупатели получают бонусы за те или иные действия. Например, скидку на любимый напиток после определенного количества заказов. Фирменное приложение передает в компанию данные о клиентах – их любимые напитки, по каким дням они обычно заказывают эти напитки и т. д.[20]
Вооружившись этими знаниями, бариста могут приветствовать посетителей по имени, угадывать, что они закажут и в каком варианте, а также давать комментарий, если заказ отличается от обычного. Если клиент обычно приходит по вторникам и вдруг заглянул в пятницу, бариста может отметить: «Ого, Джо, в пятницу вы к нам еще не заходили. Что-то новенькое в жизни происходит?» Так устанавливается особая связь с потребителями. Компания показывает, что видит в них личности, а не среднестатистических клиентов. Бариста это дает интересный опыт и делает его работу более увлекательной. А посетителям помогает почувствовать себя единственными и неповторимыми. Starbucks использует данные, чтобы получать прибыль, но в центре процессов при этом остается
McCord, «How Netflix Reinvented HR.»
Ali, «Starbucks – Grinding Data,» Digital Initiative, 05.04.2017, https://digit.hbs.org/submission/starbucks-grinding-data/; Michael Boezi, «Starbucks Rewards: An Evolution in Data-Driven Marketing,» Control Mouse Media, 22.03.2018, https://controlmousemedia.com/starbucks-rewards-data-driven-marketing/.