LEAN по-русски: практическое руководство по оптимизации процессов в компании. Ксения Владимировна Федорова
в банке на должности специалиста по обслуживанию физических лиц. Каждый день, по завершении операционного дня прежде, чем сводить итоговую ведомость, я раскладывала документы по типам операций. У меня получалось пять и более кучек, на которые я тратила до 30 минут времени. Далее эти документы уходили бухгалтеру для проверки. Каково же было мое удивление, когда в бухгалтерии я увидела документы единой пачкой! То есть моя сортировка оказалась не нужной.
Почему так происходит?
В ходе своей многолетней практики я неоднократно сталкивалась с процессом обучения новых сотрудников. Как правило, за новичком закрепляется наставник из числа более опытных сотрудников, который рассказывает, как нужно работать. Когда-то и его обучал старший товарищ. И каждый из новых учителей передает полученные знания сквозь призму своего опыта.
Догадываетесь, в чем коварство такого подхода? Ваш процесс бесконтролен, вы не можете рассчитывать на стандартный результат, потому что с каждым новым сотрудником в процессе появляются все новые особенности. Ваш процесс складывается исторически!
Я убеждена, что получение предсказуемого и стабильного результата возможно только при наличии четких стандартов деятельности, одинаково понятных всем участникам процесса. Поэтому прежде, чем переходить к следующей главе, разбудите своего внутреннего критика: сейчас, как никогда, вам потребуется способность ставить все под сомнение.
Глава 2. Процесс и его характеристики
Более 5 лет я занималась управлением проектами. В теории эта деятельность вполне понятна – есть идея, которую требуется трансформировать в результат за определенное время и (как правило) при ограниченном бюджете. На практике же идеальный результат случается крайне редко. Здесь и рынок, который требует быстрых решений, и не всегда оправданные риски, в результате чего даже самый правильно организованный проект может превратиться в решение «на костыле». Главный принцип, которым руководствуются команды в такие моменты – потом переделаем. Не сложно догадаться, что «потом» никогда не наступает, деятельность из проектной трансформируется в плохо организованную и не эффективную процессную.
Когда я работала в микрофинансовой компании, мы запускали большой проект по кросс-продаже страховых продуктов. Суть проекта заключалась в предоставлении возможности клиенту в момент оформления займа приобрести полис по программе страхования от несчастных случаев. Проект был долгим и дорогостоящим и, как это часто бывает, в один прекрасный момент собственник выставил жесткий срок его запуска. Реализовать все требования к обозначенной дате не представлялось возможным, поэтому мы начали их сокращать, ориентируясь на степень критичности и имеющиеся ресурсы. В итоге, опция автоматической отмены страхового полиса (на случай, если в установленный законодательством период человек откажется от покупки), была исключена из первого релиза. Изначально мы предполагали, что покупка страхового полиса будет отменяться нажатием одной кнопки и