Umgang mit dem Chef. Simone Janson
sich alle Erwartungen, die Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten haben, zusammenschmelzen.
Vorgesetzte sollen anerkennend und respektvoll sein
Werden Beschäftigte danach gefragt, was sie im Job zufrieden macht, so geben sie stets Anerkennung und einen respektvollen Umgang miteinander zu Protokoll. Diese Wünsche richten sie hauptsächlich an Vorgesetzte. Den Mitarbeitern Anerkennung entgegenzubringen ist jedoch nicht das gleiche, wie ihre Arbeit zu loben.
Ein simples „Gut gemacht!“ bezieht sich nur sachlich auf das Verhalten, während folgender Satz intensiv nachwirkt, weil er die emotionale Wirkung in den Mittelpunkt stellt: „Ich freue mich riesig über Ihr Verhandlungsgeschick, durch das wir den Auftrag gewinnen konnten.“ Wer seinen Mitarbeitern echte emotionale Wertschätzung entgegenbringt und einen offenen, respektvollen Umgang pflegt, wird mit einem zufriedenen Team und besseren Leistungen belohnt.
Gute Chefs sind klar und berechenbar
Ein weiteres elementares Werkzeug erfolgreicher Führungskräfte ist die Fähigkeit, sich unmissverständlich auszudrücken. Keine ausweichenden Antworten, keine Konjunktive, keine vagen Formulierungen.
Chefs, die sagen: „Ich würde vorschlagen, wir starten das Projekt vielleicht im Herbst“, lassen Mitarbeiter verzweifeln. Mit der Aussage: „Das Projekt startet im September unter der Voraussetzung, dass…“, sind hingegen eindeutige Vorgehensweisen verbunden.
Mitarbeiter wollen wissen, woran sie sind
Bei einem guten Chef wissen die Mitarbeiter schlicht, woran sie sind. Reagiert der Vorgesetzte drei Mal gelassen auf das unpünktliche Erscheinen eines Mitarbeiters, verunsichert es das gesamte Team, wenn er beim vierten Mal sofort an die Decke geht.
Menschen ziehen aus der Berechenbarkeit ihres Gegenübers das Gefühl der Sicherheit. Das gleiche gilt auch für Klarheit, Anerkennung und einen respektvollen Umgang miteinander. Wie wichtig diese Faktoren sind, spüren auch Führungskräfte – spätestens beim Gedanken an den eigenen Chef.
7 Tipps für gute Führung
Hier habe ich noch einmal zusammengefasst, wie es Ihnen gelingt es, klar, berechenbar und wertschätzend zu sein:
1 Achten Sie in der Kommunikation mit Ihrem Team auf klare, eindeutige Aussagen. Vermeiden Sie verbale Ausweichmanöver, Floskeln und Gemeinplätze.
2 Machen Sie sich Ihrer eigenen Werte als Vorgesetzter bewusst! Worauf legen Sie besonderen Wert? Was ist Ihnen wichtig? Worauf reagieren Sie besonders emotional?
3 Hinterfragen Sie Ihr eigenes Verhalten. Durch immer wiederkehrende Selbstreflektion erfahren Sie, welche Werte Ihnen wichtig sind und können diese nachvollziehbar kommunizieren.
4 Sagen Sie „Ja“ und „Nein“ statt „Vielleicht“, „Eventuell“ oder „Eigentlich“!
5 Teilen Sie aufkommende Verärgerung oder Erwartungen an das Verhalten Ihrer Mitarbeiter nicht sachlich, sondern klar und emotional vorsichtig dosiert mit. Warten Sie nicht ab, bis Ihre Grenzen überschritten werden.
6 Loben Sie Ihre Mitarbeiter nicht von oben herab, sondern freuen Sie sich aufrichtig über deren Erfolge.
7 Bringen Sie Ihren Mitarbeitern echte Wertschätzung und Zuneigung entgegen – stellen Sie positive Eigenschaften heraus.
Dieser Text stammt aus dem Buch "Der Abschied von der Sachlichkeit: Wie Sie mit Emotionen tatsächlich für Bewegung sorgen (2015)" von Markus Hornung, veröffentlicht bei BusinessVillage Verlag, und wurde uns zum Abdruck überlassen.
Unternehmen ohne Regeln: Widersprechen Sie dem Chef!
// Von Anne M. Schüller
Auf der Reise in die Zukunft braucht es nicht nur helle Köpfe, sondern auch leichtes Gepäck, weil die Märkte, wie die Hasen, immer neue Hacken schlagen. Für Planzahlspiele, Budgetierungsexzesse und das starre Befolgen von Regeln bleibt keine Zeit. Normen erzeugen nur Mittelmaß. Und ISO-Rausch erzeugt Isomorphie.
Ändern Sie Strukturen, nicht Menschen!
„Ändern Sie Strukturen und nicht Menschen. Intelligente Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance.“ Das hat der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger gesagt.
Deshalb muss zunächst der bleischwere Ballast aus alten Businesstagen über Bord: Traditionen, die nie hinterfragt worden sind, heilige Kühe, die keiner schlachten wollte, Managementmoden, die schon eine rostige Patina tragen. Mit den Waffen von gestern sind die Gefechte von morgen nun mal nicht zu gewinnen.
Traditionen über Board werfen!
Viel Zeit bleibt auch nicht. Und die Liste veralteter Methoden und Prozesse ist lang. Doch festgezurrte Systeme neigen per se zur Kontinuität anstatt zum forschen Handeln.
Und Kontrolle ist ein zurückblickendes Instrument, das nur Fehlentwicklungen zeigen kann, die bereits stattgefunden haben. Durch Bürokratie und Administration werden Entscheidungen verzögert, verhindert oder in die falsche Richtung gelenkt.
Standards bewirken Mittelmaß
Und Standards bewirken eben nur Standardleistungen – und damit langweiliges Mittelmaß. Sie geben Planungssicherheit? Ein Widerspruch in sich! Was den Unternehmen heute im Markt begegnet, ist permanente Vorläufigkeit.
Die einzige Gewissheit ist die, dass Plan und Wirklichkeit bereits am zweiten Tag des neuen Geschäftsjahrs auseinanderdriften. Und was macht ein braver Manager dann? Er folgt nicht der Wirklichkeit, sondern dem Plan. Das ist absurd!
Wenn das Handbuch zum Gesetzbuch wird
Natürlich sichern Regelwerke und Funktionsroutinen ein Leistungsniveau, sie tragen zur Arbeitsentlastung bei, und sie helfen, böse Fehler zu vermeiden. Doch sie sorgen auch für einen schleichenden Verkrustungsprozess. Die Frage: Wie mache ich das jetzt am besten?“ wird irgendwann nicht mehr gestellt.
Wenn ein Handbuch zum Gesetzbuch wird, sind die Mitarbeiter vor allem damit beschäftigt, den vorbestimmten Abläufen akribisch zu folgen, ganz egal, ob sie sinnvoll oder sinnlos sind.
Hüter der Vorschriftensammlung
Und die ihnen Vorgesetzten begreifen sich als Hüter der Vorschriftensammlung. Deren Einhaltung wird streng überwacht. Abweichungen werden mit aller Härte bestraft. Und jeder Verbesserungsvorschlag wird zum versuchten Normverstoß.
Ein evolutionärer Stillstand ist damit vorprogrammiert. Initiativlosigkeit und Konformität stellen sich ein. Aus Meinungsvielfalt wird Einfalt, die, von der Realität abgekoppelt, am Ende auch für einfältige Entscheidungen sorgt.
Die da oben
„Die da oben“ entscheiden in vielen Unternehmen über Dinge, von denen sie weit weniger verstehen, als „die da unten“. Und genau deshalb braucht es ein Klima, das Schwarmintelligenz möglich macht.
Leider glauben viele Manager ja immer noch, an den Rändern ihrer Organisation gäbe es kein intelligentes Leben. Doch das Gegenteil ist der Fall. Das wertvollste Wissen für ein Unternehmen befindet sich genau dort.
Fehler sind der Preis für Evolution und Innovation
Allerdings geben Mitarbeiter ihre Gedanken nur dann preis, wenn sie glauben, dass diese auch Wertschätzung erfahren.
Und wenn sie wissen, dass Fehler kein Beinbruch sind. Denn Fehler sind der Preis für Evolution und Innovation. Wer Neues ausprobiert, der muss auch scheitern