Üheksa valet töö kohta. Iseseisva mõtlemisega juhi teekond tegelikkusse. Marcus Buckingham, Ashley Goodall

      Sissejuhatus

      Häda ei too teile kaela mitte see, mida te ei tea, vaid see, mida te arvate end kindlalt teadvat, ent mis siiski tõele ei vasta.

Mark Twain1

      Kõigepealt mõni sõna meist endist.

      Marcus on andmefriik. Talle meeldib nuputada, kuidas mõõta nähtusi, mida me õigupoolest loendada ei saa, näiteks isiksust, tulemuslik­kust või kaasatust. Valdava osa oma senisest tööelust tegeleski ta ettevõttes Gallup Organization just sellega. Seejärel asutas ta omaenda koolitus- ja tarkvarafirma, mis aitas inimestel tööl endast parimat anda. Praegu korraldab ta ADP uurimisinstituudis inimeste ja nende tulemuslikkuse uuringuid. Pärit on ta Suurbritanniast, ent elab USAs.

      Ashley elab suurettevõtete maailmas. Kõigepealt proovis ta kätt kontserdisaalide akustika kavandamisega, seejärel pühendus küsimusele, kuidas aidata niisugustel ettevõtetel nagu Deloitte ja Cisco oma töötajate võimeid võimalikult palju ära kasutada. Tema on praktik, kellele meeldib kõik uuenduslikud ideed töömaailma keerukate tõsiasjade valguses karmilt proovile panna. Praegu rakendab ta neid oskusi Cisco 140 000 töötaja ja alltöövõtja peal kogu maailmas. Temagi on pärit Suurbritanniast, ent elab USAs.

      Paari aasta eest palus Harvard Business Review meil kokku panna Marcuse usaldusväärsed andmed Ashley tegelikku tööelu käsitleva vaatenurgaga ning kirjutada artikli sellest, kuidas kõige tõhusamalt, usaldusväärsemalt ja asjakohasemalt korraldada niisugust üldiselt ebapopulaarset tegevust nagu tulemuslikkuse hindamine. Varasemad tavad mõistis see artikkel selgelt hukka ning tekitas valdkonnas nii palju furoori, et HBR pöördus meie poole küsimusega, kas me võiksime sama karmilt ja realistlikult käsitleda kogu töömaailma. Olime nõus ja nii sündiski see raamat.

      Selle raamatu lähtekohaks sai paradoks: miks kujunevad paljud ideed ja tavad, mis on tööelus püsitõdedena kanda kinnitanud, nende inimeste silmis, keda need peaksid teenima, lõppude lõpuks sügavalt frustreerivaks ja ebapopulaarseks? Miks näiteks peetakse püsitõeks seisukohta, et parim viis tööülesannete järjestamiseks ja tulemuste hindamiseks on see, kui eesmärgid tehakse kõigi tasandi töötajatele teatavaks ülaltpoolt, ehkki inimesed, kelle kanda on kogu päris töö, suhtuvad iga-aastasesse eesmärkide seadmise protsessi kõigest kui mõttetusse tramburaisse, mis on tõelise tööga üksnes õige lõdvalt seotud? Miks peetakse püsitõeks seisukohta, et töötajad vajavad kriitilist tagasisidet, kui enamik meist püüab tegelikult säärast tagasisidet vältida ja on pigem valmis seda teistele jagama kui ise vastuvõtja rollis olema? Miks peetakse püsitõeks seisukohta, et juht suudab teie tulemuslikkust usaldusväärselt hinnata, kui tegelikult ei ole keegi meist kohanud juhti, keda oleks õnnistatud võimega täiesti objektiivne olla? Miks peetakses püsitõeks seisukohta, et kõiki parimaid juhte iseloomustab teatud hulk omadusi, mille poole teiegi peate püüdlema, kui igapäevaelus ei ole keegi meist kohanud juhti, kel kõik need omadused olemas oleksid?

See paradoks juhtiski meid raamatu põhiideeni ja peamise sihtrühma määratlemiseni. Idee ise on järgmine: