PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании. Анна Белова
конкретных клиентов. Это тот случай, когда аутсорсинг максимального объема предстоящей работы оправдывает себя на 100 %, поскольку у команды консультантов несопоставимо больше знаний и понимания процесса внедрения, чем у внутренних специалистов. Но в любом случае менеджером проекта должен быть свой специалист. Во-первых, даже при внедрении стандартных решений необходима функциональная настройка с учетом специфики вашей учетной политики или особенностей закупочной деятельности. Менеджер проекта должен обеспечить «одно окно» и унификацию функциональных требований разных структурных подразделений в интересах общей бизнес-модели. Во-вторых, он станет тем отлично выученным специалистом, который пройдет с консультантами весь путь. Тогда результирующий продукт будет «отчуждаемым», то есть в организации появится сотрудник, получивший знания и компетенции по всему циклу от внедрения до обучения и использования.
В-третьих, есть еще одна важная функция, которую консультанты не смогут выполнить ни при каких обстоятельствах, – это формирование набора компетенций у персонала, необходимых для использования новых продуктов/систем. Если при внедрении таких проектов возникает отторжение, нежелание ряда сотрудников менять привычные для них форматы и способы выполнения работы, то решить эту проблему достаточно просто. В проектах, предполагающих высоко стандартизированные изменения, проблемный персонал надо заменить. Наем новых специалистов не должен представлять проблемы, так как в случае стандартных изменений их на рынке очень много.
В качестве иллюстрации приведу небольшой пример. В рамках проекта трансформации бизнес-модели одной компании был запущен подпроект, предполагавший автоматизацию и перевод на внутренний аутсорсинг бухгалтерий всех самостоятельных производственных подразделений. После первого этапа выяснилось, что в двух подразделениях сотрудники бухгалтерий саботируют нововведение и продолжают параллельно вести бухгалтерский учет в старых системах. После внимательного рассмотрения ситуации были введены жесткие регламенты и форматы представления информации, двоих ответственных сотрудников уволили, а возможность работы вне новой системы с определенной даты технически исключили.
Изменения такого типа требуют существенного вовлечения специалистов с уникальным опытом в конкретной предметной области. Например, это может быть проект по изменению конструкторской или проектной документации, созданию и выпуску нового изделия на базе предыдущего серийного образца (скажем, новый тип самолета). Очевидно, что в проектах такого типа ключевые компетенции находятся в соответствующих внутренних подразделениях организации (in-house), а носители этих компетенций являются наиболее ценным и незаменимым ресурсом. В этом случае важно разработать правильную систему проектной мотивации и индивидуального стимулирования, поскольку значительная