Искусство мягкого влияния. 12 принципов управления без принуждения. Джослин Дэвис
лет занимая должность исполнительного вице-президента по научно-исследовательской деятельности. После этого компания пережила слияние с партнерской фирмой и теперь известна под названием AchievForum. С 2015 по 2018 г. я работала с ней на контрактной основе.)
Наша компания одной из первых стала проводить тренинги влияния. В конце 1970-х гг. крупные фирмы массово отправляли менеджеров низшего и среднего звена на семинары по развитию навыков, необходимых для осуществления руководства, таких как распределение задач, оценка качества работы и пр. Менеджеров, из которых могли выйти руководители высокого уровня, отправляли в бизнес-школы изучать стратегию и финансы. Типичная корпоративная структура была основана на строгой иерархии, рабочие потоки двигались по служебным цепочкам снизу вверх и сверху вниз, и очень редко – по горизонтали. В таких условиях менеджерам требовалось научиться лишь тому, как принуждать к работе подчиненных, используя свое вышестоящее положение.
Именно в этот момент сенсацией на рынке стали японские автомобили. Качеством они превосходили западные аналоги. Их создатели руководствовались философией кайдзен – «постоянного улучшения». Идеи кайдзен полностью ломали вертикальную структуру компании. Вместо того чтобы ждать от вышестоящих начальников одобрения каждого своего шага, японские сотрудники принимали решения совместно, работая в кросс-функциональных группах. Западные производители начали знакомиться с новой идеологией, и многие (хотя отнюдь не все) захотели использовать ее на практике. В те годы крупные корпорации создавали международные сети. Для этого требовалась новая структура – «матричный менеджмент», в рамках которого директор по маркетингу, к примеру, французского подразделения должен был подчиняться одновременно региональному директору в Париже и вице-президенту по маркетингу в Нью-Йорке. Перемены, подстегивавшиеся культурой поколения беби-бума, основанной на стремлении к свободе и скептическом отношении к власти, породили новую головную боль для менеджеров. Те не могли понять, как можно работать с людьми, которые не находятся в их непосредственном подчинении.
Клиенты The Forum Corporation все чаще просили организовать для них тренинги, посвященные этой проблеме. После нескольких лет экспериментов компания начала исследование, в ходе которого выделила 23 рабочих метода, пригодных для объективного анализа и напрямую связанных с уровнями влияния и общей эффективности работы. На основе результатов исследования в 1982 г. был запущен трехдневный семинар «Как обретать, использовать и поддерживать влияние». Каждый из его участников получил сведения о том, как коллеги в среднем оценивают его деятельность. За три последующих десятилетия The Forum Corporation провела этот семинар в стандартном и индивидуальном форматах для тысяч сотрудников крупных компаний. Второе исследование, проведенное в начале 1990-х гг., помогло обновить предлагаемые методики и программу семинара, подтвердив действенность общей идеологии[18].
По словам Кристи
В 2009 г. программу семинара вновь обновили. Я руководила процессом ее доработки как руководитель научно-исследовательского направления. Мы дали семинару новое название – «Лидерство на основе влияния». Новая версия не предполагала всеобъемлющей обратной связи и глубокого рассмотрения концепции горизонтального лидерства, уже знакомой участникам. В 2016 г. программу семинара вновь переработали. Эти изменения, несомненно, были необходимы – однако сейчас я все чаще возвращаюсь к версиям 1982 и 1992 гг. Некоторые их аспекты с точки зрения человека XXI века кажутся оригинальными в своей старомодности, а цельность и новизна изначальной концепции отражают энтузиазм разработчиков, с самого начала убежденных, что их идеи сохранят свою ценность на годы вперед.