Feedback consciente. Gabriel Paradiso
individuales y colectivos, desarrollando nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarnos a las nuevas circunstancias. Por eso, Heifetz aclara: “A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo adaptativo se ejerce desde nuestra influencia personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Es salir a movilizar a las personas, es acercarse a ellas para orquestar las múltiples prioridades de las distintas partes interesadas, para que afronten, actúen ante desafíos difíciles y prosperen”.
Este nuevo “hacer” de las organizaciones implica convivir en una continua ausencia de estabilidad caracterizada por el aumento de los niveles de urgencia, emergencia, conflicto, “ruido” y tensión en un sistema lleno de desafíos adaptativos. El trabajo del liderazgo adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y de movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado, que al fin y al cabo debe ser un futuro mejor para la organización. Es como entrar a una era de dar y recibir feedback constante y cruzando a todos los niveles y áreas de la organización.
Hoy, más que nunca, los líderes necesitan escuchar las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad organizacional y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo. Esto no sucederá si no salimos de las comunicaciones políticamente correctas o de las conversaciones de “trinchera”. Sucederá si los líderes nos movemos un poco más a un estilo de conversaciones reflexivas y generativas.
La era de las organizaciones duales: comunicaciones en jerarquías y redarquías
“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones. Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas traten de pensar más allá de la jerarquía”. Esta frase pertenece a James Surowiecki, el conocido columnista de la revista New Yorker y autor de numerosos libros relacionados con la economía, los negocios y la inteligencia colectiva. Con esta pequeña frase podemos sugerir que no debemos comprometernos con la solución de los desafíos adaptativos si no lo hacemos adentrándonos en la era de la colaboración: mucha información que nadie es capaz de manejar, interrelaciones complejas que difícilmente podemos gestionar y, así y todo, intentando seguir el ritmo de una realidad que cada día se hace más transparente, participativa y global. Venimos de un mundo de cosas y vamos a un mundo de conversaciones. Esto tendrá un impacto muy fuerte en los modelos y en las estructuras organizativas presentes, ya que se deberán crear “sistemas de trabajo” en los cuales se pueda crear y hacer cosas de forma colectiva. Se avecinan organizaciones más abiertas y participativas, que nos permitirán colaborar para dar una respuesta colectiva –según Heifetz, la única posible− a los nuevos retos.
Ahora bien, ¿estamos preparados para respondernos estas preguntas fundamentales? ¿Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas organizaciones? ¿Sustituirá esa nueva estructura al actual modelo jerárquico o se complementarán? ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de autonomía e interdependencia y las necesidades organizativas de planificación y control? En términos musicales, ¿podremos pasar de una estructura de orquesta sinfónica a la flexibilidad de una banda de jazz? Es decir, ¿de la jerarquía a la “redarquía”? El modelo jerárquico no desaparecerá, tendrá que seguir operativo para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas. Estarán conviviendo el orden basado en una cadena de mando y el establecimiento de relaciones de autoridad formal entre los superiores y los colaboradores, con los nuevos entornos de trabajo y espacios de comunicación donde se procesará la información, se innovará y se colaborará de forma sustancialmente distinta a las estructuras anteriores. A esto habrá que sumarle el ingreso de las nuevas generaciones que, sin duda alguna, provocará profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor.
En el blog del profesor José Cabrera, ingeniero de la Universidad Politécnica de Cataluña, encontré un “bienvenidos entonces al mundo de la redarquía, que establece a simple vista un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y en la autoridad formal, sino en las relaciones de participación y redes de colaboración, basadas en el valor agregado de las personas, la autenticidad y la confianza”.
Cuadro 2. Jerarquías versus redarquías, Profesor José Cabrera (UPC)
Tal como lo indica el cuadro 2, a diferencia de la jerarquía −en donde la decisión desciende desde arriba, en cascada−, en la redarquía emerge desde abajo y desde cualquier punto de la organización, fruto de las relaciones de colaboración. Este modelo asume que la solución no va a bajar de la alta dirección. Muy al contrario, aquí es la colaboración abierta de todos los colaboradores la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas y la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural. Esto es un gran cambio en materia de relaciones y comunicaciones, ya que la colaboración es tomada como una forma poderosa de crear valor. Esto conlleva un cambio de chip en la mente de los líderes, ya que hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos. Venimos acostumbrados a las clásicas “bajadas de línea” y a “la cacería de brujas” y pasamos a un verdadero “sistema de empoderamiento”.
Recordemos: jerarquías y redarquías serán estructuras complementarias, por eso, es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va a acabar con la autoridad formal ni con la “bajada de línea”. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, aprovechando al máximo las posibilidades de colaboración y proporcionándoles un sistema de trabajo capaz de resolver los desafíos complejos, sean técnicos o adaptativos. Según el reciente estudio sobre transformación digital en América Latina desarrollado por Panorama (asociación internacional integrada por Glue Executive Search en Argentina), el 93% de los encuestados afirma que “la tecnología tiene el potencial para transformar la manera en la que se hacen los negocios, y que los perfiles más buscados a futuro deberán contar con cualidades de estrategia e innovación, balanceando los conocimientos técnicos con las esenciales habilidades ‘blandas’ de comunicación y relacionamiento para manejar equipos transversales”.
En esta transición, ¿qué podemos hacer desde el liderazgo? Involucremos a las personas correctas en la toma de decisiones. Establezcamos una mayor participación de los colaboradores en los temas importantes. Animémonos a crear un ambiente integrador para hacer sentir a los empleados como parte importante de la organización, y no como si estuvieran mirándola desde afuera. Integremos diversidad de talentos, generaciones, edades y formación académica dentro de los diferentes equipos, hagamos que la comunicación y el trabajo en equipo sean normas que tienen que establecerse en la cultura de la organización. Hagamos que los intereses de la organización estén por encima de los intereses de un área o de una persona. Si todo esto se cumple, el liderazgo se compartirá de manera más amplia en toda la estructura.
¿Qué papel tendrá el feedback en todo esto? Un papel trascendente. Cuestiones como la transparencia de la información como ingrediente fundamental, los objetivos compartidos, el aprendizaje colaborativo, la necesidad de soluciones innovadoras, la coherencia en las conversaciones para mostrar congruencia con la visión, la misión y los valores de la organización, el liderazgo compartido por todos, la interdependencia (todas las áreas están bien conectadas: lo que ocurre en un punto de la organización afecta a todos los otros), la apertura a las críticas junto con la libertad para expresar los conflictos y una cultura de confianza para generar interacciones productivas, entre otras, estarán basadas y atravesadas por