Bürgermeister und interne Kommunikation. Johannes Latsch
später zu sprechen.
Demgegenüber sprechen wir bei der informellen Internen Kommunikation über Gerüchte, den von Chefetagen gefürchteten „Flurfunk“, über die Alltagskommunikation zwischen Teeküche und Sachbearbeitung bis hin zu Intrige und Mobbing. Wir dürfen das nicht vernachlässigen, denn gerade diese Kommunikation kann darüber entscheiden oder zumindest mitentscheiden, wie der Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz empfindet, wie er seine Verwaltung wahrnimmt, mithin: ob er sich an seinem Platz wohlfühlt und sich für seine Aufgaben und die Ziele der Verwaltung einsetzt.
Diese informelle Kommunikation entzieht sich weitgehend einer Kontrolle von oben und vielleicht ist das auch gut so – wird doch allenthalben bekundet, die moderne Verwaltung habe sich vom alten preußischen Obrigkeitsstaat verabschiedet und verstehe sich als kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen, das im Innern Transparenz, Offenheit und das Engagement aller braucht. Allerdings kann auch eine zielgerichtete formelle Interne Kommunikation manches dazu beitragen, dass Meinungsfreiheit nicht zu Enttäuschung, Desillusionierung und Demotivation der Mitarbeiter führt. Aufrichtigkeit des handelnden Führungspersonals, Einheit von gesprochenem Wort und gehandelter Tat und Schaffung von Vertrauen sind ein Schlüssel dazu. Mitarbeiter merken schnell, wenn das angebliche „offene Ohr“ der Führungsebene nur eine Floskel ist und sich der Verwaltungschef mit einer Schar von Hofschranzen umgibt, die zwar wissen, wie die Wirklichkeit in der Verwaltung ist, aber mit Blick auf die eigenen Behördenkarriere als Ja-Sager und buchstabengetreue Erfüllungsgehilfen agieren.
Statt daher die Illusion zu schüren, eine zielgerichtete Kommunikation könne sämtliche hausinternen Probleme lösen, sollten wir realistisch einschätzen, was mit den Mitteln Interner Kommunikation überhaupt bewirkt werden kann. Diese Interne Kommunikation kann nur so gut sein wie die Organisation, in der sie läuft.
2.1.3Aufgaben
Die (formelle) Interne Kommunikation ist kein Selbstzweck, sie erfüllt Aufgaben über den simplen Informationsaustausch hinaus.
Wir können sie grob in vier Hauptfunktionen aufteilen:
–Gesamtstrategie, Ziele und Werte unterstützen,
–Arbeitsabläufe verbessern,
–Konflikte vermeiden, managen und beseitigen,
–die Mitarbeiter motivieren und an die Verwaltung binden.
Kommen wir zunächst zur ersten Aufgabe, der Gesamtstrategie, den Zielen und Werten. Gesamtstrategie klingt stark nach freiem Unternehmertum, nach Heuschrecken und gewinnmaximierenden internationalen Konzernen und nicht nach dem Rathaus einer deutschen Kommunalverwaltung. In Wahrheit aber kann die Verwaltung auch bestimmte Strategien verfolgen, etwa in der Art und Weise, wie sie in einer Krise agiert. Sie kann sich auch bestimmte Ziele setzen – etwa die durchschnittlichen Wartezeiten im Bürgerbüro auf zehn Minuten senken. Und sie kann für bestimmte Werte einstehen, die etwa in einem Leitbild festgeschrieben sind – beispielsweise den Dienst am Bürger oder die Bereitschaft zur ständigen Weiterentwicklung. Interne Kommunikation kann dies fördern, wenn sie etwa ein internes Meldesystem für Verbesserungsvorschläge im Kundenkontakt einführt. Fortbildung wird gefördert, indem über ein hausinternes oder externes Angebot informiert wird.
Arbeitsabläufe zu verbessern – auch dazu kann Interne Kommunikation einen wichtigen Beitrag leisten; mitunter ist sie selbst Teil des Verbesserungspotenzials. Sie informiert über Änderungen beim Umlauf von Vorlagen oder die herkömmliche Laufmappe wird durch einen digitalen Workflow per Mail oder ein bestimmtes Tool im Intranet ersetzt.
Da Konflikte ihre Wurzel letztlich in der Kommunikation haben, spielt auch hier die Interne Kommunikation eine wichtige Rolle. Bei grundlegenden Problemen im Haus, beispielsweise unklaren Zuständigkeitsverteilungen zwischen Ämtern, einem Gegeneinander mehrerer Amtsleiter oder bei Mobbing, kann sie helfen, Konflikte zu lösen oder zumindest zu mildern. Dazu muss aus dem umfangreichen Instrumentarium jeweils dasjenige Mittel herausgegriffen werden, das am ehesten der Situation angemessen ist. Im einen Fall kann das eine schriftlich fixierte Liste von Zuständigkeiten sein, im anderen Fall eine Sitzung der Beteiligten im Rahmen eines Mediationsverfahrens und wieder im anderen Fall ein Mitarbeitergespräch.
Mitarbeiter zu motivieren und sie ans Haus zu binden, ist die vierte wichtige Funktion der Internen Kommunikation. Zum einen braucht eine effizient und effektiv arbeitende Verwaltung das Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters, zum anderen muss es im Interesse der Verwaltung liegen, dass fähige Köpfe im Haus bleiben und nicht wieder abwandern, weil ihre Arbeitsplatzzufriedenheit gegen Null geht. Interne Kommunikation kann mit geselligen Veranstaltungen oder Workshops den Teamgeist unterstützen, sie kann mit Mitarbeitergesprächen und Umfragen eine Kultur fördern, in der Mitarbeiter Probleme ansprechen können und nicht achtlos über ihre Bedenken hinweggegangen wird. Bedingungen für den Erfolg sind auch hier wieder Aufrichtigkeit und Stimmigkeit. Wir können es nicht oft genug sagen: Wenn die Interne Kommunikation Offenheit lediglich vorgaukelt, der Mitarbeiter aber tagtäglich ein ganz anderes Führungsverhalten erlebt, dann ist mit Interner Kommunikation nichts zu erreichen, allenfalls steigert sich die Frustration. In die gleiche Kategorie fallen auch Veranstaltungen, die motivieren sollen. Wenn auf einer Führungskräfteversammlung ein extern angeheuerter Alleinunterhalter eine feurige One-Man-Show im besten Beratersprech abspult, die Sachgebietsleiter aber erleben, wie ihre Amtsleiter oder gar die Verwaltungsspitze Initiativen permanent durch Kontrollwahn oder Entscheidungsschwäche hemmt oder blockiert, dann wird die Wirkung der Veranstaltung schnell verpuffen. Gerade bei der Aufgabe, Mitarbeiter zu motivieren, zeigt sich Glanz und Elend der Internen Kommunikation: gefordert ist die Einheit von Wort und Tat.
2.1.4Prinzipien
Genauso wie Interne Kommunikation im Einklang mit der erlebten Arbeitswelt stehen muss, darf sie auch nicht im Gegensatz zur Externen Kommunikation treten. Wenn die Verwaltung beispielsweise nach außen hin den Anspruch erhebt, sich als Dienstleistungszentrum für den Bürger weiterzuentwickeln, dann muss das Ethos konsequenten Bürgerservices auch nach innen gefördert werden. Behauptet der Bürgermeister in Sonntagsreden, der Bürger stehe „bei uns jeden Tag im Mittelpunkt“, in Wahrheit aber wird intern die Idee eines zentralen Bürgerbüros seit Jahren blockiert, Mittel für Fortbildungen zum Thema Kundengespräch werden gestrichen oder Initiativen zur schnelleren Fallbearbeitung verlaufen im Sande, dann spricht die Verwaltung mit gespaltener Zunge. Werden solche Diskrepanzen nach außen ruchbar, kann das dem Image der Verwaltung und damit auch seiner Attraktivität als Arbeitgeber erheblich schaden – ganz abgesehen von den Stimmen, die der Bürgermeister vielleicht bei der nächsten Wahl verliert. Ein Prinzip der Internen Kommunikation lautet also: Sie ist Teil einer kommunikativen Gesamtstrategie des Rathauses, sie muss quasi mit ihrer Schwester, der Externen Kommunikation, ins gleiche Horn stoßen. Als Konsequenz sollte die Pressestelle, die für das Bild der Verwaltung in der Öffentlichkeit mit verantwortlich ist, auch in die Interne Kommunikation eingebunden werden. Ein simples Beispiel ist das Wording: Wird ein innovatives Projekt in der Verwaltung gestartet, das sowohl nach außen kommuniziert als auch intern vorangetrieben wird, so ist es wichtig, dem Kind einen Namen zu geben – vielleicht auch ein Logo – und diesen Namen sowohl extern als auch intern konsequent unter die Leute und in die Köpfe zu bringen.
Interne Kommunikation ist zudem keine Einbahnstraße: Hier werden nicht von der Führung einseitig Parolen ausgegeben und warme Worte verbreitet, hier sollen die Mitarbeiter auch Feedback geben und sich beteiligen – mit Anregungen nach oben und gedanklichem Austausch auf der eigenen Ebene, auch über Ämtergrenzen hinweg. Interne Kommunikation ist demnach nicht nur eine einzige Kommunikationslinie, sondern ein komplexes Geflecht aus Beziehungen und Kanälen quer durch alle hierarchischen Ebenen.
Mitarbeiter beteiligen sich eher aktiv, wenn sie nicht nur Anweisungen erhalten, sondern auch erfahren, warum bestimmte Dinge so sind, wie sie sind, oder warum sie anders werden sollten. Der Beweggrund, das „Warum“, soll vermittelt werden, mit anderen Worten: erklären statt befehlen. Mitarbeiter sollen ermutigt werden, sich innerhalb der gesteckten Ziele selbst Gedanken zu