Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Генри Минцберг
По данным Джоан Вудворд[24] для участвовавших в ее исследовании руководителей промышленных фирм, средняя норма управляемости равнялась шести, но в пяти «процветающих» компаниях данный показатель «взлетал» до двенадцати и выше (Woodward, 1965). В фирмах, занятых массовым производством, средняя норма управляемости для супервайзоров первого уровня приближалась к пятидесяти (а в отдельных случаях составляла девяносто). Дж. Уорти сообщает, что у вице-президента Sears, Roebuck and Co. было 44 подотчетных ему старших менеджера; для обычного управляющего магазина эта цифра составляла «сорок с лишним» заведующих отделами (Worthy, 1959 : 109).
Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд приводят исключительный пример «Bank of America, имевшего в Калифорнии 600 отделений, каждое из которых подчинялось непосредственно штаб-квартире банка в Сан-Франциско. Между местными отделениями и центром не существовало никакой промежуточной региональной властной структуры» (Pfiffner and Sherwood, 1960: 161). Как нам представляется, к некоторым из упомянутых случаев, особенно к Bank of America и, пожалуй, Sears, Roebuck, условие Л. Урвика о взаимосвязанности в процессе рабочих взаимодействий вполне применимо.
Вот что замечают Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд относительно концепции нормы управляемости:
В борьбе за сокращение объема ответственности руководителя, борьбе, имевшей в конечном итоге весьма незначительные последствия для деятельности администрации, было сломано множество копий.
А норма управляемости гордо шествует по жизни. Большинство консультантов в своих предложениях по реорганизации отводят ей важное место. Студенты мучаются с ее определением, главным образом потому, что мнят данное понятие более сложным, чем оно есть на самом деле. Так что, независимо от его значимости, понятие объема ответственности заняло настолько прочное положение в административной культуре, что ему должно отводиться видное место в любой книге об организациях (pp. 155-156).
В настоящей книге оно, несомненно, заслуживает особого места. В чем стоит усомниться, так это в простоте комментария Дж. Пфиффнера и Ф. Шервуда. Кого считать подчиненным? Считать ли таковым, например, заместителя руководителя или того, чью работу руководитель лично контролирует, даже если человек официально ему не подотчетен? Как квалифицировать неинспекторские аспекты работы менеджера – сбор информации, налаживание контактов и т. п.? Обязательно ли малая норма управляемости подразумевает жесткий «контроль», как утверждает традиционная литература, или это означает, что менеджер уделяет большее внимание иным аспектам своей деятельности? Каково влияние прочих, помимо прямого контроля, координационных механизмов на размер рабочей единицы?
Все говорит за то, что проблема не так проста, а перенесение акцента на контроль является ошибочным. Контроль – или прямой контроль – лишь один из многих факторов, определяющих число должностных позиций, которое должно быть сгруппировано в одну организационную единицу, или число единиц, объединяемых
Вудворд Джоан (1916-1971) – английский социолог, одна из основоположников социотехнического подхода к изучению проблем производственных организаций. Работала в рамках направления, именуемого индустриальной социологией. Автор знаменитых исследований проблем производственных организаций