Menos respeto que soy tu jefe. Melina Cao
movidas por la necesidad de saber cuál era el estilo de liderazgo de los Y, en un momento en el que ya están ocupando posiciones al frente de equipos.
A lo largo de estos años, los Y fueron desarrollándose en las empresas, y en la actualidad comienzan a ocupar posiciones, en donde son ellos quienes deben responder a las demandas que otrora realizaban, y que tantos cambios implicaron en la cultura de las organizaciones.
Existe abundante, y muy buen material, sobre “las nuevas demandas” (que ya no son tan nuevas), entendiendo por ellas las novedades en términos de aspiraciones y necesidades de esta generación, que surgen al irrumpir en el mundo del trabajo. Existen también buenas descripciones de ellos como generación y buen material sobre cómo atraerlos. Lo que se nos planteó en este último tiempo fue la necesidad de entender los formatos, estilo, herramientas, y valores que esta misma generación usa a la hora de ser ellos mismos quienes lideran.
Fue la necesidad, absolutamente pragmática, de comprender los comportamientos de un grupo de individuos que no “responden” a lo propuesto, “como deberían o se supone”, la que nos obligó a repensar y repensarnos. La necesidad de encontrar interpretaciones útiles y cuidadas nos acercó al esquema de investigación social y, en particular, al campo de la sociología pragmática.
“El campo de la sociología pragmática estudia la comprensión de la acción social y aporta un sólido y amplio marco de referencias asociados a distintas disciplinas (…). Propone un enfoque no metalista de la racionalidad de la acción (…). Solo la cuidadosa descripción de los hechos observados conforma la base material para identificar las razones e intenciones de los actores. De allí en más, pueden detectárselas, hacerlas visibles de sus acciones (…). Por otra parte, los lapsus, las acciones malogradas o ‘en infracción’ se vuelven tanto más reveladores, ya que hacen emerger entre nosotros las reglas mismas” (Lemiex, 2017).
Este enfoque teórico y esta investigación se unen en el camino de estudiar las acciones de las personas, y los grupos que los conforman coinciden en la importancia de sumergirse en el campo y conocer los mecanismos que se articulan para dar vida al mundo del trabajo en la actualidad, e intentan reconocer las tendencias profundas que se van dibujando.
El tema nos es de interés porque son varios los lugares de trabajo y organizaciones en los que el número de jóvenes con posibilidades de ir tomando posiciones de liderazgo no es menor. Nos era clave, entonces, entender si se están dibujando nuevos formatos o estilos de liderar de la mano de los nuevos conductores de equipos. A su vez, vemos, en esta profundización, una excusa para hablar de algo que va más allá de esta generación y que se relaciona con el cambio de valores y aspiraciones, fruto de las transformaciones que esta generación impulsó en todos los que forman parte de las organizaciones hoy. Lo que sigue intenta ser una transmisión clara y sencilla de los resultados de la investigación realizada.
Es necesario destacar que los testimonios que citamos responden, mayormente, a situaciones de la vida cotidiana acaecidas en Unilever y, en menor medida, a otras organizaciones que nos han compartido sus experiencias.
Creemos que el patrón de conducta de estos individuos va más allá del lugar de desempeño. Aun así, el tamaño de Unilever, la diversidad del talento que lo compone, la consistencia de los testimonios y la experiencia previa, sumados a toda la información que integramos de las entrevistas a colegas y académicos, nos permiten confiar en que este puede ser un buen punto de partida para reflexionar y entender los modelos de liderazgo hoy.
Límite a las generalizaciones
Las conclusiones de este libro son fruto del análisis de múltiples entrevistas y discusiones con, y, entre, especialistas. La expectativa es ofrecer un punto de vista y aportar a la discusión de un tema que impacta e impactará en la vida de quienes hacen parte de las organizaciones hoy, y que es el reflejo de nuestra época.
Sabemos que hacer generalizaciones sobre un grupo determinado siempre es una osadía, aun en este caso, en el que la materia prima es vasta, y en donde pusimos foco, no solo en registrar nuestra experiencia personal, tanto como especialistas en el área de RRHH e Investigación de Mercado, sino en el registro de primera mano de las entrevistas, focus groups y workshops, realizados con y sobre el target de investigación.
Creemos igual que, si bien toda generalización colabora enormemente para entender cambios a nivel macro, ayudando a entender cómo se recomponen valores, hábitos o costumbres de un grupo determinado, dicha riqueza convive con la limitación que implica generalizar, es decir, la forma en la que lo subjetivo queda por momentos relegados a los hallazgos generales.
Es una obviedad (que no queremos dejar de mencionar) que, más allá de las tendencias que encontramos en esta generación, existen diferencias individuales, marcadas por la subjetividad de cada persona, en las que no hemos incursionado por no ser el objeto de estudio.
El clima de época que marca a una generación es uno de los factores que existen cuando se desarrolla una personalidad y un estilo de trabajo o liderazgo. Las personas se diferencian porque tienen distintas educaciones, historias familiares, niveles socioeconómicos, capacidades propias, experiencias de vida, y un largo etc., que hace que cada persona sea única y distinta.
Las generalizaciones son posibles porque sí hay rasgos comunes en la experiencia colectiva. Las personas, que son muy distintas entre sí, crecen en el mismo mundo y aprenden a manejarse en él. Los factores comunes de época, que hacen que personas diferentes se entiendan y se diferencien de sus mayores, son los que permiten establecer que estamos hablando de una generación, de una época. Siempre hablamos de generación en términos macro, no como una forma de predecir los comportamientos individuales, sino como una forma de entender un momento de la sociedad.
Dentro de las personas entrevistadas, podemos mencionar, a modo de ejemplo, testimonios disímiles, tales como:
Soy muy amiguera dentro del ambiente laboral, pero me cuesta mucho salir fuera del trabajo.
Otra persona, en cambio, mencionó:
Fuera del trabajo genero espacios compartidos: asados, jugar al fútbol, más que nada para integrarnos.
Siempre podremos encontrar ejemplos y contraejemplos, porque no es una ciencia exacta. Pero esto no invalida las observaciones generales, sino que nos recuerda que el espectro es grande y que hay mucha diversidad cuando observamos a las personas una a una. Irónicamente, esto nos lleva a un punto que es una de nuestras observaciones sobre esta nueva generación de jefes y los valores de época: la importancia de valorar lo que hace que cada persona sea diferente, como una de las marcas del liderazgo de esta generación, el liderazgo uno a uno.
Del mismo modo que, dentro de una generación, las personas no son uniformes, sino que encontramos diferencias, esas mismas diferencias tienden a ser más marcadas cuando comparamos generaciones distintas. No obstante, la separación tampoco es clara. Existen puentes de continuidad entre distintas generaciones. Hay personas que, por edad, son de una generación, y se sienten más identificadas con otra.
Por este motivo, como queda plasmado en el comentario inicial, la metodología de investigación de la sociología pragmática nos brinda la llave para saber que estamos estudiando los patrones de comportamiento de los integrantes de una generación en uno de los espacios que se desenvuelven, es decir, como jefes en una empresa. No queremos realizar una pintura que quede a medida de cada ser, sino solo conocer los modos de conducción y comportamiento en el ámbito laboral.1