Spielregeln für Game Changer. Kerstin Friedrich

       Vorwort

      Fußballweltmeisterschaft 2010. Ghana ist kurz davor, Geschichte zu schreiben: Wenn es gelingt, in der letzten Minute der Verlängerung noch ein Tor gegen Uruguay zu schießen, sind sie als erste afrikanische Mannschaft Afrikas für ein WM-Viertelfinale qualifiziert. Im Strafraum von Uruguay ist die Hölle los. Der Ball kommt im Getümmel irgendwie zu dem Ghanaer Stephen Appiah, der ihn mit dem Knie Richtung Tor bugsiert. Der Torwart ist geschlagen. Doch auf der Torlinie steht Luis Suarez, der berüchtigte »Beißer«. Er wehrt den Ball mit voller Absicht mit beiden Händen ab – Foul. Den folgenden Elfer für Ghana hält der Torwart. Das Elfmeterschießen gewinnt Uruguay. Ghana fährt nach Hause.

      Ähnliche Szenen spielen sich Tag für Tag in jedem anderen Mannschaftsspiel ab: Ein Team von hoch motivierten Individuen gibt alles dafür, das Ziel zu erreichen. Auch ohne Anweisungen weiß jeder, was er zu tun hat. Blitzschnell wird reagiert. Ohne großes Trara werden Rollen gewechselt und Aufgaben für andere übernommen. Der Traum eines jeden Vorgesetzten: Wenn doch nur mein Team genauso motiviert und zielstrebig zur Sache ginge! Wenn doch nur jeder seine eigenen Befindlichkeiten für das große Ganze hintanstellen würde! So ist es kein Wunder, dass Bücher und Vorträge von großen Fußballlehrern Hochkonjunktur haben: Wenn wir motivieren lernen wie Klopp, Guardiola und Co., kann es vielleicht auch in meinem Betrieb so laufen wie auf dem Fußballplatz.

      Die Wahrheit lautet: Wir können von Trainern gar nichts lernen. Zumindest so lange nicht, bis völlig einfache und offensichtliche Voraussetzungen erfüllt sind, ohne die übrigens auch das motivierteste Fußballteam genauso blind und unmotiviert seine Arbeit tun würde wie 80 Prozent aller Mitarbeiter in Unternehmen weltweit.

      Was wir wirklich vom Sport für die Unternehmensführung lernen können, hat absolut nichts mit Motivationsmethoden zu tun. Es ist kinderleicht zu verstehen. Es braucht aber eine ordentliche Portion Mut und viel Konsequenz in der Umsetzung. Auf den nächsten Seiten erfährst du, wie das geht.

       Kerstin Friedrich

       KAPITEL 1

       Systeme ändern statt an Menschen schrauben

       Viele Führungskräfte träumen von einer Unternehmenskultur, in der sich alle für den Erfolg des Unternehmens einsetzen und daran auch noch Freude haben. Viele glauben, dass sie dafür nur die »richtigen« Leute brauchen. Die gute Nachricht ist: Diese »Richtigen« sind schon da. Damit sich diese voll entfalten können, muss man aber zunächst das System und die Spielregeln ändern – das Verhalten ändert sich automatisch.

      Hallo und danke, dass du dieses Buch aufgeschlagen hast. Du bist hier genau richtig, wenn du das vage oder sichere Gefühl hast, dass sich an eurem Führungssystem und an der Unternehmenskultur dringend etwas ändern muss. Möglicherweise ärgerst du dich über einen oder mehrere der folgenden Punkte:

      • Du weißt, dass viel mehr in deinen Leuten steckt, als aktuell zum Tragen kommt – du weißt aber nicht, wie du sie motivieren sollst, dieses Potenzial für das Unternehmen zu aktivieren.

      • Du ärgerst dich über Verhaltensweisen, die mit deinen Werten nicht übereinstimmen.

      • Trotz Wachstum bleiben die Renditen mehr oder weniger unbefriedigend.

      • Du weißt nicht wirklich, wie du künftig die richtigen Leute an Bord bekommen sollst.

      • Dein Unternehmen wächst immer weiter, und du fragst dich, wie ihr euch mit einem Minimum an Bürokratie organisieren könnt.

      • Du hast den Eindruck, dass sich bei einigen Leuten, die einmal sehr motiviert ihren Job angetreten haben, langsam eine Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität breitmacht.

      • Du hast die Nase voll davon, die ganze Verantwortung allein zu tragen.

      Möglicherweise hast du auch schon über folgende Maßnahmen nachgedacht bzw. sie mit mehr oder weniger Erfolg im Unternehmen umgesetzt:

      • Du denkst, dass die Ursache bei dir und deinen Führungsqualitäten liegt; du planst deshalb, Seminare zum Thema Führung und Motivation zu besuchen oder einen Coach zu konsultieren.

      • Du überlegst, wie du die Demotivierten geschickt loswirst und wie du künftig nur noch mit den Besten arbeiten kannst.

      • Du hast eine Agentur engagiert, die aus deinem Unternehmen eine coole Arbeitgebermarke machen soll.

      • Du hast dich mit Systemen wie Holacracy beschäftigt – du fürchtest aber, dass es dann zu viel Palaver auf Kosten der Produktivität gibt.

      •

---

Скачать книгу