GABALs großer Methodenkoffer. Walter Simon
Zone 1 stellt jenen Bereich der Empfindungen eines Mitarbeiters dar, an dem erkennbar ist, dass er ein Problem hat, bzw. den Teil seiner Bedürfnisse, die unbefriedigt sind.
■ Zone 2 stellt die problemfreie bzw. konfliktfreie Zone dar. Es ist der Bereich der Empfindungen dargestellt, bei denen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte die Befriedigung ihrer Bedürfnisse erleben.
■ Zone 3 zeigt den Problembereich einer Führungskraft. Die Flächengröße zeigt, in welchem Ausmaß deren Bedürfnisse unbefriedigt blieben.
Problembereiche und konfliktfreie Zone
Zone 2 ausweiten
Nach Gordon müssen Sie als Führungskraft die konfliktfreie Zone ausweiten. Zu diesem Zweck sollten Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter erkunden bzw. erfragen. Erst dann können Sie entscheiden, was zu tun oder zu lassen ist, um die Anliegen bzw. Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen.
Natürlich ist keine Führungskraft in der Lage, allen unbefriedigten Bedürfnissen (Problemen) der Mitarbeiter zu genügen, noch ist es möglich, sämtliche eigenen Probleme (und die Probleme des Unternehmens) zu lösen. Dies ist eher ein anzustrebender Idealzustand.
4.2 Senden von Ich-Botschaften
Betrachtet man Gespräche genauer, stellt man fest, dass viele Äußerungen ausgeprägte Du- oder Sie-Komponenten beinhalten. Deswegen heißen solche Botschaften auch Du-Botschaften. Beispiel für eine Du-Botschaft ist die Aussage „Sie nerven mich mit Ihrer Fragerei“. Hier steht das Du/Sie im Vordergrund.
Du-Botschaft
Wer Du-Botschaften äußert, läuft Gefahr, die Beziehung zu anderen Menschen zu schädigen. Enthalten Du-Botschaften eine negative Aussage, verursachen sie oft Schuldgefühle, werden als herabsetzender Tadel empfunden und provozieren reaktive Verhaltensweisen.
Leveling
Das Senden von Ich-Botschaften hingegen nennt man auch „Leveling“, weil der Gesprächspartner auf dem gleichen Level bleibt. Die Aussage könnte als Ich-Botschaft lauten: „Mit diesen Fragen möchte ich mich lieber morgen befassen. Heute schaffe ich es nicht mehr.“ Hier steht das Ich im Vordergrund.
Ich-Botschaft
Wer eine Ich-Botschaft sendet, versucht nicht, den anderen herabzusetzen, sondern beschreibt das zu kritisierende Verhalten und die Gefühle, die es auslöst, also die Wirkung. Dem Gegenüber bleibt es dabei überlassen, sein Verhalten zu ändern.
4.3 Das Lösen von Führungsproblemen
Gewinner und Verlierer
Die wenigsten Führungskräfte sind in der Lage, Konflikte zu lösen. Das kann mit ihren Kindheitserfahrungen zusammenhängen. Im Streit mit Geschwistern, Freunden, Eltern oder Lehrern wurden Konflikte mit Macht „gelöst“. Es gab immer einen Gewinner und einen Verlierer.
Infolgedessen kennen die meisten Menschen nur zwei Varianten der Konfliktbewältigung:
■ Variante I: „Ich gewinne, du verlierst“
■ Variante II: „Du gewinnst, ich verliere!“
Die dritte Variante, die „Jeder gewinnt“-Methode, ist unbekannt oder zumindest ungewohnt.
Im Folgenden werden die drei Methoden erläutert und zum besseren Verständnis mittels eines Beispiels verdeutlicht.
Beispiel
Beispiel: Konflikt zwischen Mitarbeiter A und B
Mitarbeiter A hat mit Mitarbeiter B einen Konflikt, weil er sich durch B ausgenutzt fühlt. Diesem geht es genauso. Er meint, durch A benachteiligt zu werden. Infolgedessen bleibt wichtige Arbeit liegen, für die sich keiner zuständig fühlt. Der Vorgesetzte muss deswegen eingreifen.
Variante I: „Ich gewinne, du verlierst“
Mitarbeiter als Verlierer
Bei dieser Variante will einer der Gesprächspartner Recht behalten und gegebenenfalls die eigenen Machtbedürfnisse befriedigen. Das ist der Fall, wenn Sie als Vorgesetzter Ihre „Macht“ ausspielen, das heißt, Kraft höherer Position Ihren Willen durchsetzen. Sie bestimmen autoritär, was getan oder gelassen werden soll. Wahrscheinlich grollen Ihre Mitarbeiter, da sie sich zu Befehlsempfängern abgestempelt fühlen. Das beeinträchtigt das Abteilungsklima. Als Folge dieser Art der Konfliktlösung gibt es am Ende einen Gewinner und einen Verlierer.
Denkbar ist auch, dass Sie beide Mitarbeiter zu einem klärenden Gespräch einladen. Beide Kollegen tragen ihre Meinung vor. Die Atmosphäre ist gespannt, der Ton wird laut. Sie werden nun ungeduldig und wollen das Gespräch nicht länger fortsetzen. Sie ordnen an: „Sie, Herr A, erledigen die Aufgaben 1, 2 und 3. Und Sie, Herr B, sind für 4, 5 und 6 zuständig. Ich möchte keine Klagen mehr hören! Gehen Sie wieder an die Arbeit!“
Infolge Ihres autoritären Verhaltens fühlen sich jetzt sogar beide Mitarbeiter als bloße Befehlsempfänger und Verlierer. Sie sind demotiviert und arbeiten gegebenenfalls gegen Sie als Chef. Die Lösung ist also nur eine Scheinlösung.
Variante II: „Du gewinnst, ich verliere“
Vorgesetzter als Verlierer
Bei dieser Variante gehen Sie als Führungskraft auf die Wünsche Ihrer Mitarbeiter ein. Sie geben nach, um Konflikten auszuweichen. Sie als Vorgesetzter sind hier der Verlierer, da Sie sich Ihren Mitarbeitern unterordnen. Diese nehmen Ihnen die Problemlösung aus der Hand. Eventuell empfinden Sie Groll, da Ihre Bedürfnisse unbeachtet blieben.
Der Preis, den Sie für Ihr Verhalten zahlen müssen, ist hoch: Gegebenenfalls werden Sie als führungsschwach eingestuft und künftig einfach übergangen. Der Kampf unter den Kollegen könnte sich zudem fortsetzen.
Lösen von Führungsproblemen nach den Varianten I und II
Variante III: „Jeder gewinnt“
Es gibt zwar keine definitiven Rezepte für eine erfolgreiche Konfliktlösung, aber einige Grundvoraussetzungen, die Ihnen helfen. Sie sind in der „Jeder gewinnt“-Methode beschrieben.
Diese Art der Konfliktbewältigung setzt jedoch voraus, dass Sie als Führungskraft Ihre Macht nicht missbrauchen, um Konflikte zu lösen – zumindest dann nicht, wenn Sie weiterhin mit dem betreffenden Mitarbeiter zusammenarbeiten wollen. Stattdessen sollten Sie etwa diese Haltung einnehmen:
Die „Jeder gewinnt“-Haltung
„Du und ich, wir haben einen Bedürfniskonflikt. Ich achte deine Bedürfnisse, aber ich darf auch meine nicht vernachlässigen. Ich will von meiner Macht dir gegenüber keinen Gebrauch machen, so dass ich gewinne und du verlierst. Aber ich kann auch nicht nachgeben und dich auf meine Kosten gewinnen lassen. So wollen wir in gegenseitigem Einverständnis gemeinsam nach einer Lösung suchen, die ebenso deine wie meine Bedürfnisse befriedigt, damit wir beide gewinnen.“
Fünf Schritte zur Problemlösung
Dieser Art der Problemlösung liegen fünf Schritte zugrunde:
1. Das Problem erkennen und eindeutig definieren. Formulieren Sie es so, dass es weder einen Vorwurf noch eine Wertung enthält. Rechnen Sie damit, dass es notwendig werden kann, das Problem im Laufe der Diskussion umzudefinieren. Eventuell führt die Meinung des Mitarbeiters bei Ihnen zu einer neuen Sichtweise. Erst wenn beide Seiten die Definition des Problems akzeptieren, sollten Sie sich dem zweiten Schritt zuwenden.
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