Мотивация. Ася Барышева
именно таким образом, то ей все верят, поскольку знают: она дает толковые советы. И неважно, что должность Марии называется «менеджер по продажам». По сути, для клиента она выполняет роль продакт-менеджера, который помогает сделать оптимальный выбор при закупке товара. Такой уровень персонала – результат нашей внутренней работы.
Сейчас мы оплачиваем посещения выставок нашими сотрудниками. Я имею в виду международные статусные выставки в Италии, во Франции. Эти вложения помогают работникам поддерживать высокий экспертный уровень.
– Как бы вы оценили по 10-балльной системе уровни качества, цены и сервиса, которые были в начале вашего пути (в 2005 году) и которые есть сейчас?
– Качество и уникальность продукта вначале можно было оценить на 4–5 баллов. Сейчас – на все 9 баллов. По сервису: сначала – 4–5 баллов, сейчас – 7 баллов. По цене: и тогда и сейчас – 3–4 балла (рис. 1.3). У нас высокие цены, и в настоящее время мы являемся самой дорогой компанией в отрасли. Но наши клиенты понимают, за что платят. Например, если речь идет о новом принте для детской одежды, то такую модель ткани можно взять только у нас. И все об этом знают. Через полгода появятся копии, но у наших заказчиков есть преимущества: эти полгода они будут продавать передовой товар.
Рис. 1.3. Изменение качества продукта компании ЮНСЕН за семь лет
– Почему вы решили двигаться именно в эту сторону: расширять ассортимент, создавать новые продукты? Ведь наверняка многие клиенты запрашивали товар по низкой цене. Почему не пошли в сторону удешевления продукции, увеличения оборотов?
– Так сложилось исторически. Методом проб и ошибок мы выбирали решения, которые у нас получались лучше всего. Мы всегда видели новые ткани, понимали, как они будут меняться. У нас появились партнеры и в Корее, и в Шанхае, которые помогали идти в русле этих изменений.
Эта идея соответствует основному вектору фастфэшн-индустрии – максимально быстрой сменяемости коллекций. Так работают крупные игроки отрасли: «Манго», «Зара». Средний цикл продаж в «Заре» – 21 день. Каждые три недели – новая коллекция. Под это подстроен весь бизнес: работа дизайнеров, производство, логистика. Мы присоединились к этому тренду и быстро расширили свой ассортимент. Уже по результатам 2009–2010 годов наши коллекции в десятки раз превышали коллекции конкурентов. Сейчас новинки появляются раз в два месяца. Такая идеология, которой мы придерживаемся с 2006 года, превратила компанию в конвейер по производству новинок.
Теперь догнать нас очень трудно. То, что мы делали в течение семи лет, сложно повторить. В этой цепочке задействовано очень много партнеров – специалистов, которые работают в разных частях света.
– Что надо сделать, чтобы изменить позицию своей компании в направлении «лучший по продукту» с 3 до 9 баллов?
– Самое важное – «продать» идею дополнительной ценности внутри собственной компании. Очень часто я слышу от сотрудников