Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной. Майкл Барбер
или поздно разговор о том, как улучшить потенциал реализации, приводит к более общему обсуждению реформы системы гражданских служащих. Это в свою очередь поднимает еще более общие вопросы, связанные с управлением, – например о коррупции. Когда кто-то из высокопоставленных должностных лиц в пакистанской провинции Пенджаб хвалит одного из своих чиновников, он называет его «усердным и честным», что косвенно указывает на отрицательную характеристику многих других сотрудников.
Итак, реформа системы гражданской службы – крайне важная проблема, и дело не только в потенциале реализации. Необходимо все сделать по уму. Как выразился Отто фон Бисмарк, великий (и беспощадный) канцлер Германской империи: «Имея плохие законы и хороших гражданских служащих… еще можно править. Если у вас плохие служащие, даже самые лучшие законы вам не помогут» (17).
Но и это риск. Это риск, поскольку реформа может показаться настолько трудной, что политические лидеры сдадутся. Обратная ситуация также возможна. Они берут на себя выполнение этой задачи, и она оказывается всепоглощающей; реформа сферы гражданской службы и структуры правительства поглощает все имеющееся время и всю доступную энергию, а граждане при этом видят весьма скромные результаты или не видят их вовсе, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Донорские агентства (банки развития и др.) часто предлагают провести глубокие структурные преобразования, создать новые учреждения и нарастить базовый потенциал, не уточняя при этом, о достижении каких именно целей идет речь.
Эта книга не о реформе сферы гражданской службы. Урок, касающийся науки реализации, ясен: не избегайте реформы гражданской службы, но также не давайте ей целиком поглотить вас и бюрократический аппарат. Ставьте свои цели и концентрируйтесь на их реализации; вот чего хотят граждане и за что вас будут помнить. (В 2007 г. в Шотландии именно это и произошло: были упразднены традиционные департаменты и была выстроена унифицированная сфера государственных услуг вокруг пяти генеральных директоров, ответственных за пять общих политических целей, таких как «Более безопасная Шотландия» или «Умная Шотландия».) Учите уроки реализации по мере работы и, исходя из этого, выстраивайте повестку реформы сферы гражданской службы, результаты которой поддаются негласному измерению. Не задавайте вопрос: «Как нам изменить гражданскую службу?» Вместо этого спрашивайте: «Как нам изменить гражданскую службу так, чтобы достичь наших целей?» Это два совершенно разных вопроса! Не полагайтесь на общую реформу сферы гражданской службы, если хотите добиться желаемых результатов; у вас нет времени.
ПРАВИЛО 13
НАРАЩИВАЙТЕ ПОТЕНЦИАЛ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СВОЕЙ ПРОГРАММЫ (РЕФОРМА ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ РАДИ САМОЙ РЕФОРМЫ ПРОСТО РАСХОДУЕТ ЭНЕРГИЮ)
Эмметт Риган, талантливый студент, обучающийся по программе MBA в Школе бизнеса Университета Уорвик, хорошо разобрался в том, что являлось фундаментом успеха Группы при премьер-министре по