Менеджмент на скорость. Кира Захарова
в нашей парадигме «оптимальный» – это не самый короткий, а именно самый быстрый из возможных).
• Оптимальная скорость – умение вовремя разогнаться и притормозить, обходя препятствия.
• Устойчивые достижения, которые не зависят от случайностей.
• Непрерывное развитие.
Быстрые и точные решения – это навык, а значит, ему можно научиться. Я покажу, как. Шаг за шагом мы изучим его основные составляющие:
– турбокнопку под названием «Стратегия»,
– умение видеть систему целиком,
– непредвзятость,
– четко обозначенные цели,
– чуткое реагирование на изменение обстоятельств.
Ну что, хотите сделать первый шаг к ускорению и поближе рассмотреть волшебную «турбокнопку»?
Глава 1
Стратегия – турбокнопка бизнеса
Быстрые и точные решения начинаются со стратегии.
Даже самый талантливый руководитель не сможет принять никакого – ни быстрого, ни даже медленного – решения, если он не знает, ради чего выбирает. Все помнят философский парадокс Жана Буридана об умирающем голодной смертью ослике, не сумевшем выбрать, с какого из двух идентичных стогов сена начать трапезу. Меж тем, если бы он не был таким ослом, он бы мог прикинуть, что его стратегия выживания – жевать да жевать. И меланхолично начал бы с одного, а потом перешел на другой. Но он зациклился на самом процессе выбора. И ни к чему хорошему это не привело. Следовательно, для принятия решения жизненно необходимо видение и понимание цели и пути ее достижения. То есть стратегии.
На что способна стратегия
• Она ускоряет процессы – команда знает, что делать, и действует быстро.
• Она работает как фильтр для решений – мы не тратим время на «неподходящие» идеи и проекты.
• Она создает систему координат – действуя в ее рамках, команда может самостоятельно и быстро принимать решения.
• Она позволяет быстро получать обратную связь.
• Она повышает мотивацию и скорость команды.
• Она делает компанию инновационной.
• Она создает будущее.
Когда-то – в начале 2000-х годов – я была начинающим амбициозным руководителем. Без опыта и без наставника. С коллекцией грабель, на которые упорно наступала. Наступать на грабли – обидно, поэтому я училась, читала книжки и стремилась поступать «правильно». В тот момент я руководила агентством корпоративных коммуникаций. Агентство развивалось, у нас была отличная творческая команда, график был расписан на год вперед: фестивали, концерты, презентации. И в то же время агентство управлялось вручную, менеджеры не принимали самостоятельных решений, случались провалы, потери ключевых клиентов. Моей энергии и времени не хватало, терялась управляемость, росли риски.
В те годы бизнес шел легко и очень быстро. О миссии, ценностях и долгосрочной стратегии не задумывались – просто зарабатывали. Это было время «стихийного менеджмента» и постоянного стресса. Надо было с чего-то начинать,