Toma de Decisiones. Gonzalo Galdos
en generación, junto con la intuición, siguen controlando su escalera. Por lo tanto, muchas conclusiones, decisiones y acciones carecen de la objetividad necesaria y son de dudosa calidad.
Dos escaleras típicas en este contexto serían: datos del mercado potencial – oportunidad – buen proyecto – invertir. Sin embargo, otro gerente más cauto inferiría: mercado del competidor – riesgo – mal proyecto – no invertir. La tremenda diferencia en la decisión es consecuencia de ver el mismo estudio de mercado, pero enfocarse en datos distintos, a la usanza del vaso medio lleno o medio vacío. Algunos de esos sesgos intuitivos pueden ser extremadamente dañinos. Como lo han estudiado algunos especialistas, el ejemplo del sesgo utilizado para decidir huir o descartar el proyecto se llama efecto primacía, en el que la primera impresión sobre el extraño o el proyecto es la que cuenta y, por consiguiente, ya no se presta atención al resto de la información o a los detalles.
Recuerda cuán importante ha sido la primera impresión con las personas con las que te relacionas socialmente o trabajas. Como en el caso de una persona que acabas de conocer y sobre la que piensas: «Es educada, inteligente y amable, pero hay algo en ella que no encaja», efectivamente ese algo que no encaja es que su análisis racional aprueba a la persona, pero su intuición previamente ya la hizo subir por la escalera de inferencia — usando toda la herencia de la especie— para concluir con: «No te engañes, es una enemiga; cuídate de ella». Por eso, en una negociación, este sesgo genera una percepción de incompatibilidad de intereses entre las partes, y los acuerdos, por consecuencia, suelen ser tímidos, mediocres o superficiales. Se descarta el pleno potencial y no se logran sinergias importantes porque no se ponen de acuerdo en temas menores, como el nombre de la empresa conjunta o quién presidirá el directorio. También, se descartan o realizan negocios por corazonadas —porque la intuición ha jugado un rol importante en nuestra supervivencia como especie—, pero un buen tomador de decisiones no es totalmente intuitivo o totalmente racional: usa su intuición como una fuente de conocimiento y experiencia, pero también se alimenta de la fuerza de la razón.
En una investigación realizada en el Perú, se determinó que un 23% de los gerentes senior le asigna a los datos poca o mediana importancia, cuando toman decisiones estratégicas en su organización5. Recuerda, subir por la escalera de inferencia, sacar conclusiones rápidas y fáciles es parte de nuestra naturaleza, pero también es profesionalmente responsable bajar cada peldaño para verificar que los datos extraídos de la realidad sean adecuados y correctos, entender que cada persona elige datos diferentes y que, por lo tanto, su escalera será distinta. Por ello, dialogar sobre los datos es una buena forma de mejorar la decisión. De lo contrario, seremos como aquellos artesanos que, disponiendo de un martillo como única herramienta, inevitablemente empezarán a pensar que todo se parece a un clavo.
La columna izquierda
Resulta fascinante la devoción que tenemos por las relaciones sociales. El caso de los limeños está exacerbado por una herencia social muy ligada a la época del Virreinato, cuando el éxito estaba estrechamente asociado a la capacidad de las personas de relacionarse provechosamente con personalidades, autoridades o poderosos. La estructura política del momento alentaba ese tipo de conducta, puesto que, como capital, era el principal eje de tráfico entre Hispanoamérica y España. En ese contexto, la búsqueda de un espacio en la cadena de intermediación solo se podía lograr con una aceptación mayoritaria de sus integrantes. Para ello, el comportamiento cortesano y diplomático apropiado era indispensable, y el mayor éxito solía acompañar a todos aquellos que hacían de las relaciones un arte consumado.
Hoy, persisten algunos rasgos de la época colonial. Muchas personas devotamente se aferran a las formas, como último reducto distintivo que defiende su menguado poder. Será por ello que, cuando uno vive en Lima, debe tener mucho cuidado con lo que dice.
Seguro recuerdas vívidamente la última conversación difícil que sostuviste con un jefe, un colega, un subordinado o con un familiar o amigo. El elemento común de estas conversaciones insatisfactorias —especialmente con personas que uno acaba de conocer o con alguien que no es santo de su devoción— es que es muy difícil expresar los pensamientos y sentimientos verdaderos. Preferimos convertirnos en fieles servidores de un culto en el que se dice lo «correcto» y no necesariamente lo que realmente pensamos o sentimos.
Imagínate un escenario en el que le dices a las personas todo lo que piensas de ellas y todo lo que sientes, sin acudir a la anestesia. ¿Cuáles crees que serían las consecuencias de tan inmisericorde sinceridad? Conocedores de las mismas, acudimos solícitos al formato de la comunicación virreinal. ¿Has pensado en las consecuencias de no haberse expresado claramente? ¿No será acaso que estamos postergando definiciones estructurales solo para cautelar relaciones tibias e hipócritas y mantener la esperanza de que la otra parte madure su posición en forma consciente y repentina, algo que desde luego no suele darse? En algunos casos, llega a desarrollarse cierto cinismo porque ambos interlocutores saben que las conductas no son sinceras, pero tienen que fingir que lo son.
Chris Argyris, especialista en teoría del aprendizaje, ha definido este comportamiento como «rutina defensiva»: un acuerdo tácito entre las partes para mantener un incómodo pero estable patrón en sus relaciones. El origen se remonta a nuestro crecimiento, cuando desarrollamos ambición desmedida por el poder y el control de los demás, la necesidad de ser aceptado y aprobado y que la percepción que trasmitimos es más importante que nuestra verdadera forma de ser, más aún en una sociedad excluyente como la nuestra. En nosotros subyace un temor tan grande y básico, como a veces inconsciente, a la vergüenza y a las amenazas, y estamos dispuestos a hacer todo lo necesario para evitar tan dolorosas emociones.
La «columna izquierda» es un ejercicio desarrollado por el mismo Argyris y por Donald Schön, que utiliza una columna derecha para la transcripción de lo que se dijo y una izquierda para anotar lo que realmente se pensó y sintió a cada paso de la conversación, pero que no se puede revelar.
Si haces el ejercicio de recordar qué pensabas o sentías —cuando conversabas con tu jefe sobre el espinoso tema del aumento de sueldo que crees merecido y postergado— cuando le dices: «Los resultados de mi desempeño han estado por encima de tus expectativas y han creado valor para la compañía», es muy probable que en tu columna izquierda estés pensando algo como: «Vamos, tú sabes que lo merezco; me lo ofreciste; a ver con qué pretexto me sales ahora». O cuando dices: «Comprendo que no me puedas dar una respuesta inmediata», estás sintiendo frustración y quisieras decir: «Nuevamente me estás meciendo injustamente», pero te contienes.
Conversaciones similares ocurren cuando tú, en búsqueda de apoyo, conversas con un arrogante compañero de trabajo o con un amigo que quiere ser escuchado, pero que quizá no desea oír consejo alguno. Estas conversaciones suelen no ser las primeras ni las últimas con estas personas. Tienden a repetirse sin más cambio que el aumento de hipocresía y cinismo de ambas partes —atrapadas en un círculo vicioso de confrontación, resentimiento y dilemas éticos—. Lo más trágico es que nos deja poco espacio para salir y reflexionar fuera de nuestros rígidos roles, como un actor que solo puede y debe recitar su parte del guion. ¿Por qué lo hacemos? Entre otras cosas, para no perder el control, para proyectar racionalidad o sensibilidad, para proteger la forma en que queremos que nos vean y, finalmente, la principal razón: para evadir la responsabilidad por cualquier resultado inapropiado.
Usar la columna izquierda puede traer una mejora significativa en la comunicación personal y empresarial, siempre y cuando se haga como recomienda Fred Kofman, otro especialista en temas de aprendizaje organizacional:
1. Para empezar, no ignores tus sentimientos ni pensamientos, por más borrascosos que sean. Existen, acéptalos.
2. Tampoco te deshagas impulsivamente de esos «productos tóxicos». Sentirás alivio momentáneo, pero quedarás contaminado toda una vida. Tienes que filtrarlos y procesarlos.
3. Recuerda que si expresas en forma cruda lo que está en tu mente, recibirás una respuesta equivalente. Escoge una forma clara, pero educada, de decirlo.
4. No entierres indefinidamente estos tóxicos dentro