Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter. Группа авторов
Verschmelzung von IT-Entwicklung (Development) und IT-Betrieb (Operations)150 – und bezieht auch die Fachbereiche konsequent in die agile Arbeitsweise ein (sog. BizDevOps). CIO STRAUB verfolgt damit einen agilen Ansatz, der auf alle Unternehmensbereiche ausstrahlt, mit Auswirkungen auf die gesamte Konzernorganisation und -kultur.151
Die Transformationen bei BMW insgesamt lässt sich in ihren Ansätzen durchaus in den Bereich der strukturellen Ambidextrie einordnen – eine Phase, in der klassisch-hierarchische Organisationsformen und -elemente (in den meisten Bereichen der BMW Group) weiterhin neben agilen Formen der Zusammenarbeit (insb. in der BMW IT) bestehen, im weiteren Verlauf aber durchaus sukzessive in eine stärker kontextuelle Form der Ambidextrie übergehen können bzw. strukturelle und kontextuelle Beidhändigkeit mischen.152
Das Festhalten an vermeintlich bewährten Mustern und das Verpuffen vieler mit dem Etikett der Agilität versehenen Initiativen verdeutlichen die Herausforderungen, mit denen viele Entscheider in der Praxis aktuell konfrontiert sind.153 Die oben aufgeführten Praxisbeispiele sowie die weiteren Beispiele in Kapitel 8.6 zeigen, dass für eine synergetische und erfolgreiche Koexistenz unterschiedlicher organisatorischer Ansätze eine Beidhändigkeit vonnöten ist, die nicht nur in Form einer strukturellen oder kontextuellen Ambidextrie methodisch und organisatorisch auf Unternehmens- und Teamebene ansetzt, sondern das Individuum als kleinste organisatorische Einheit in den Mittelpunkt des Geschehens rückt, damit der bewusste Umgang mit Veränderung selbst zum Muster werden kann. Denn eine Methode, eine Organisationsform oder ein Betriebssystem ist immer nur so gut, wie es zur aktuell gelebten Kultur passt, der Summe an Interaktionen und Kommunikation, die in einem Unternehmen passieren. Es braucht also auch eine kulturelle Beidhändigkeit. Diese impliziert ein beidhändiges Mindset verinnerlicht zu haben, sich am Unternehmenserfolg auszurichten, Musterbrüche zu erkennen und undogmatisch, sowohl klassisch-hierarchisch als auch agil denken, kommunizieren und handeln zu können. Dass diese Kompetenz nicht das Privileg Einzelner bleiben oder auf sogenannte Kopfmonopole reduziert sein darf, liegt auf der Hand. Für eine erfolgreiche Beidhändigkeit im Unternehmen(sbereich) müssen viele der beteiligten Mitarbeiter beidhändig denken und handeln können. Dies ist die Voraussetzung für gelebte Ambidextrie.154
Damit dies gelingt, sind der Wille und die Bereitschaft entscheidend, sich mit der eigenen Situation offen und ehrlich auseinanderzusetzen und andere auf dieser „Learning Journey“ mitzunehmen. FISCHERMANNS beschreibt in seinem Beitrag, wie eine solche Lernreise aussehen kann. Dabei kommt den Führungskräften eine wichtige Rolle zu. Zwar kann eigenverantwortliches Denken und Handeln weder delegiert noch angeordnet werden und letztlich entscheidet jeder Einzelne selbst über den Grad der Eigenverantwortung. Führungskräfte können und sollten den Mitarbeitern allerdings den Weg bereiten und sie ermutigen, mehr Verantwortung zu übernehmen, d. h. Selbstorganisation bzw. Selbstführung braucht Führung – Agile Führung (vgl. Kapitel 9 sowie die Beiträge von HARTMANN und SCHULLER/FUCKER).155
Die vorgestellten Arten der Beidhändigkeit lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:
| Art der Beidhändigkeit | Erläuterung |
| Strukturelle Beidhändigkeit | Ich bin in der Lage, unterschiedliche Unternehmens- bzw. Aufgabenbereiche – je nach Anforderung – stärker klassisch-hierarchisch oder stärker agil zu gestalten. |
| Kontextuelle Beidhändigkeit | Ich bin in der Lage, innerhalb eines stärker klassisch-hierarchisch organisierten Unternehmens- bzw. Aufgabenbereichs – je nach situativem Kontext – auch agile(re) Organisationselemente zu nutzen – und umgekehrt. |
| Kulturelle Beidhändigkeit | Ich habe ein beidhändiges Mindset verinnerlicht, richte mich am Unternehmenserfolg aus, erkenne Musterbrüche und kann undogmatisch sowohl klassisch-hierarchisch als auch agil denken, kommunizieren und handeln. |
Abb. 25: Arten der Beidhändigkeit
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