Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить. Жак Пейл
нормальность – это надолго. Согласно VINT, расположенному в Нидерландах институту новых технологий под управлением ИТ – фирмы Sogeti, в 2033 г. средняя продолжительность жизни бизнеса будет составлять всего пять лет[7]. Ожидаемая продолжительность жизни компаний из списка Fortune 500 в 1950 г. составляла 75 лет, а в 2001 г. прогнозировалось, что к 2012 г. она обвалится до 15 лет; это показывает «индекс сдвига» из книги Ричарда Фостера и Сары Каплан «Созидательное разрушение» (Creative Destruction)[8]. О том же говорят и другие показатели. Рейтинговое агентство Standard&Poor’s сообщает, что в 1958 г. средняя продолжительность жизни предприятий составляла 61 год, в 1980-м – 25 лет, а в 2011-м – 18 лет[9]. Исходя из этих цифр можно предположить, что 75 % предприятий из списка S&P 500 2014 г. исчезнут к 2027 г.[10] Частота смены лидеров отраслевых рынков с 2010 г. более чем удвоилась. Лояльность осталась в прошлом, ведь теперь клиенты каждый раз заново принимают решение о том, кто лучше отвечает их потребностям. Конкуренция выросла на 100 %, и ничье положение на рынке больше нельзя принимать как должное. Короче говоря, новая нормальность с нами надолго. Это реальность, подтвержденная упрямыми фактами.
Факты, показывающие, чем так отличается новая нормальность от «старой», суммированы на рис. 1. Тенденция очевидна: непрерывность перестала быть данностью, и главной причиной этому является, конечно, цифровизация.
За первое десятилетие XXI в. организации изменились сильнее, чем за всю вторую половину XX в. В последние годы они повидали все: от оптимизации процессов до радикальных инноваций, от внешнего подряда до оптимизации поиска поставщиков, от совместных предприятий до полных слияний и приобретений – плюс непрерывный поток программ изменений. «Последние пять лет изменили больше, чем предыдущие пятьдесят», – признал один руководитель, с которым я разговаривал, готовя материалы для этой книги. И уже можно уверенно сказать, что в будущем организациям придется много хуже. Цифровизация общества неизбежно продолжится, а давящая необходимость поспевать за подрывными инновациями сохранится.
1.4. Цифровизация – двигатель инноваций
В XX в. организации добивались господства благодаря верности клиентов и экономии от масштаба. Поначалу успех приносило крупномасштабное производство (General Motors), позже – контроль за цепочками поставщиков (Walmart) и информацией (Amazon). А в XXI в. все решают клиенты. Перед каждой покупкой они читают потребительские отзывы и то и дело меняют мнение. Завоевать их и сохранить преимущество перед конкурентами можно только с помощью стратегии, построенной на знании клиента и взаимодействии с ним.
Джеймс Маккуиви из аналитического агентства Forrester Research назвал компании, умеющие играть в эту новую соревновательную игру, «подрывниками». Лучшим из подрывных инноваций присущи два свойства: они удовлетворяют понятную конечному пользователю базовую потребность и проникают в физический
Sander Duivestein, Aniel Kalicharan & Roland Wessel, исследование корпоративной долговечности для VINT
Richard N. Foster & Sarah Kaplan,
Driek Desmet, Ewan Duncan, Jay Scanlan & Marc Singe, “Six building blocks for creating a high-performing digital enterprise,”
Marla Capozzi, Vanessa Chan, Marc de Jong & Erik A. Roth, “Meeting the innovation imperative: How large defenders can go on the attack,”