Китай управляемый: старый добрый менеджмент. Владимир Малявин
от вышестоящих, от отдельных работников нельзя ожидать стремления улучшить систему, действовать по собственной инициативе, предъявляя необычные требования своему подразделению, или выносить решения по вопросам, которые не входят в круг их обязанностей»[20].
Пропасть между начальником и подчиненными – снимаемая, напомним, «безмолвным постижением» – в известной мере воспроизводит разрыв между замкнутым семейным коллективом и окружающим миром. Становится более понятной в таком случае и подчеркнутая скрытность руководящего лица: в ней можно видеть своеобразную защитную реакцию, ведь за пределами семьи его власть не имеет под собой прочного основания. Но короля должна играть свита: демонстративная почтительность подчиненных есть способ сохранения «лица» хозяина. Продолжением тех же организационных принципов выступает и столь свойственная китайскому деловому сообществу ставка на личные доверительные связи между хозяевами предприятий.
Подобный тип отношений, разумеется, не лишен внутренних противоречий и в зависимости от обстоятельств и точки зрения оценивается по-разному. Связи, непременно предполагающие взаимность обязательств, могут оказаться нежелательным бременем, и от них порой уклоняются. Но в кругу «своих» подчеркнуто личностный элемент в отношениях неизбежен и необходим. Принцип личностных связей, несомненно, предполагает проявление личной заботы начальника о своих подчиненных – обычно в присущей поведению китайцев двусмысленно-нарочитой форме. Один гонконгский бизнесмен рассказывает о своем отце, владельце фабрики:
«Он владел самой большой китайской фабрикой в Гонконге. Он приходил на службу к семи часам и разговаривал со всеми рабочими, малярами, механиками, угощая их сигаретами. Он не думал о деньгах. Важны человеческие отношения».
Вот свидетельство другого представителя делового мира Гонконга:
«В моей организации много работников разного профиля, но я бы не стал увольнять того, кто не справляется со своими обязанностями. Я бы его оставил и постарался бы помочь ему работать лучше. Терпеть не могу кого-то выгонять. Я не помню, чтобы мы кого-нибудь уволили, кроме одного бухгалтера, который жульничал».
От хозяина-управляющего китайской фирмой или предприятием вообще требуется доскональное знание положения дел и особенно отношений в коллективе – только так он может оправдать свое звание босса, да и попросту сохранить авторитет. Управлять, в китайском понимании, способен только тот, кто умеет, как говорят китайцы, «вникать в суть каждого дела». Типично в своем роде заявление удачливого сингапурского бизнесмена, директора фабрики резиновых изделий:
«Я один заключал сделки с иностранными партнерами. И я же вел дела с местными предпринимателями. Я сам делал закупки. Я также занимался техническими вопросами производства, применяя опыт переработки резины, который приобрел раньше...»[21].
Главным качеством китайского менеджера при таком подходе предстает
Hu Weizhong, C.L.Grove. Encountering the Chinese. – Yarmouth: Intercultural Press, 1991, р. 95.
Сhan, W.T., C.Chang. Stepping out, The Making of Chinese Entrepreneurs. – Singapore: Prentice Hall, 1994, p.50.