Mitarbeitervergütung im Mittelstand. Stefan Fritz
Positivargumente für einen Wechsel des Arbeitsplatzes, wie z.B. ein positives Betriebsklima oder eine hohe Arbeitszufriedenheit, die manch ein Unternehmen gerne für sich in Anspruch nimmt, sind dagegen hochgradig subjektiv. Aus diesem Grunde lassen sie sich nicht immer glaubhaft gegenüber Bewerbern vermitteln. Diese Aspekte können nur vom Bewerber selber und erst nach Eintritt in das neue Unternehmen, also zu einem Zeitpunkt, zu dem das Urteil des Mitarbeiters die Entscheidung über den Arbeitgeberwechsel nicht mehr beeinflussen kann, bewertet werden.
Tipp: Werben Sie um die Gunst von Fachkräften mit „harten“ objektiven Argumenten. Hierzu gehören z.B. eine in Höhe und Struktur attraktive Vergütung oder eine familienfreundliche Arbeitszeitgestaltung. „Weiche“ Argumente, wie das Betriebsklima, sind dagegen immer subjektiv. Das im Unternehmen bestehende (aus Ihrer Sicht gute) Betriebsklima kann z.B. darauf beruhen, dass die Beschäftigten selbstbestimmt arbeiten. Mitarbeiter, die jedoch nach Führung verlangen, begeistert dies nicht. Dem zufolge kann sich hier Enttäuschung, auch verbunden mit einem Leistungsverlust im Vergleich zum vorherigen Beschäftigungsverhältnis beim neuen Mitarbeiter entfalten.
Attraktive und motivierende Vergütungssysteme münden auch in eine höhere Zufriedenheit der bereits Beschäftigten und wirken daher bindend. Im Ergebnis können daher durch einen Vergütungssystemwechsel die Fluktuationsquote, aber auch Fehlzeiten der Arbeitnehmer, die oftmals durch Unzufriedenheit bedingt sind, gesenkt werden. Beide Faktoren, Fluktuation und Fehlzeiten, haben ebenfalls einen hohen Einfluss auf das Kostenniveau des arbeitgebenden Unternehmens. Erfordert die Kündigung eines Mitarbeiters die Neubesetzung des Arbeitsplatzes, ist dies häufig verbunden mit einem kostspieligen, teilweise auch langwierigen und nicht immer von Erfolg gekrönten Suchprozess. Zudem muss der neue Mitarbeiter eingearbeitet werden, was wiederum Ressourcen auf Seiten der Kollegen bindet. Darüber hinaus erlangen neue Mitarbeiter im Durchschnitt erst nach einem Jahr das Produktivitätsniveau ihres Vorgängers. Auch dies führt zu einem unnötigen Ressourcenverbrauch, der nach Möglichkeit durch Bindung der bisherigen Mitarbeiter vermieden werden sollte.
2.4 Demografischer Wandel
Der deutsche Arbeitsmarkt ist seit einigen Jahren im Umbruch. Bedingt durch die positive Konjunkturentwicklung steigt die Nachfrage insbesondere nach Fachkräften. Gleichzeitig ist bereits heute absehbar, dass das Arbeitsangebot jüngerer Mitarbeiter in den nächsten Jahren zurückgehen wird.
Die Bundesagentur für Arbeit geht in einer Studie [Bundesagentur für Arbeit: „Perspektive 2025 – Fachkräfte für Deutschland“, 2011 S. 3] davon aus, dass insgesamt das Arbeitskräftepotenzial bis zum Jahr 2025 im Vergleich zum Jahr 2010 um 6,5 Mio. Erwerbstätige sinken wird. Das Prognos-Institut [ebenda, S. 8] berechnete bis zum Jahr 2030 eine „Fachkräftelücke“ in Höhe von 5,2 Mio. Personen, wovon 2,4 Mio. auf Akademiker und 600.000 auf Geringqualifizierte entfallen. Es ist davon auszugehen, dass Unternehmen und Branchen, die aus der Sicht von Mitarbeitern eher als unattraktiv eingestuft werden, von dieser Entwicklung früher betroffen werden als vergleichsweise attraktive Arbeitgeber / Branchen.
Unternehmen sind dieser Entwicklung nicht schutzlos ausgeliefert. Es bestehen diverse Stellschrauben, um diesem Trend (auf betrieblicher Ebene) entgegen zu wirken.
Eine Stellschraube kann in einer Steigerung der Produktivität der Belegschaft gesehen werden. In diesem Bereich lässt sich z.B. durch Investitionen gezielt Einfluss nehmen. Aber auch die Qualifikation und vor allen Dingen eine höhere Motivation der Arbeitnehmer sind entscheidende Ansatzpunkte.
Darüber hinaus kann dem Fachkräftemangel durch eine hohe Arbeitgeberattraktivität begegnet werden. Diese kann z.B. in der flexiblen und familiengerechten Gestaltung von Arbeitszeiten, aber auch in einer ansprechenden Entlohnung gesehen werden.
Erkennbar wird daher, dass die zielgerichtete Ausgestaltung eines Mitarbeitervergütungssystems für Unternehmen wegen ihrer motivationssteigernden Wirkung und ihrem positiven Einfluss auf die Attraktivität des Unternehmens am Arbeitsmarkt einen hohen Stellenwert besitzen muss, um der drohenden Problematik durch die absehbare demographische Entwicklung frühzeitig, evtl. auch gegen den Branchentrend, wirkungsvoll zu begegnen.
3 Fixvergütung und Sozialleistungen
Die fixe Vergütung wird an Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum in (annähernd) konstanter Höhe auf Grundlage eines Anforderungsprofils geleistet. Aus arbeitsrechtlicher Perspektive stellt die Fixvergütung das Entgelt für das vertraglich erbrachte Arbeitsergebnis in mittlerer Art und Güte dar. Moderne Vergütungssysteme sehen darüber hinaus vor, Zusatzleistung des Mitarbeiters oder einen weitergehenden Erfolg gesondert on top zu vergüten (siehe Abschnitt 4 „Variable Vergütung“).
Die Fixvergütung wird differenziert in Direktentgelt einerseits und Sozialleistungen andererseits. Direktentgelt ist identisch mit der Vergütung, die regelmäßig unter Beachtung der Anforderungs- und Marktgerechtigkeit gewährt wird. Im Gegenzug dazu umfassen die Sozialleistungen alle geldwerten Vorteile, die zusätzlich gewährt werden.
Die Unterscheidung zwischen Direktentgelt und Sozialleistungen ist in der betrieblichen Praxis weniger von Belang. Unternehmen müssen budgetorientiert denken und gewähren daher Sozialleistungen oft auf Kosten des Direktentgelts, um die Konstanz der Gesamtpersonalkosten zu gewährleisten. Somit ist eine Verteilung zwischen Direktentgelt und Sozialleistungen eher eine Frage der Bedürfnisorientierung des Mitarbeiters als der Entgeltsteuerung.
Nachfolgend wird dargestellt, wie der Prozess der Entgeltfindung gestaltet werden kann und welche Gestaltungsoptionen der Entgeltaufteilung bestehen.
3.1 Tarifvertrag als Grundlage
Einige Unternehmen leiten die Höhe der Mitarbeitervergütung und Struktur des Systems aus für sie maßgeblichen Tarifverträgen ab. Hieraus resultiert für sie jedoch nur in begrenztem Umfang die erforderliche Handlungsflexibilität. Selten bilden Tarifverträge regionale Besonderheiten oder individuelle Bedürfnisse der Unternehmen ab. Dieses Manko führte dazu, dass einige Unternehmen ihre Mitgliedschaft in einem Arbeitgeberverband kündigten und in eine OT-Mitgliedschaft (ohne Tarifbindung) wechselten, um tariffrei ein individuell passendes Vergütungsmodell gestalten zu können.
Dieses Verhalten ist selbstverständlich auf Seiten der Tarifparteien nicht unbemerkt geblieben. Daher kam der Trend auf, Öffnungsklauseln zur Einführung variabler oder leistungsorientierter Systeme zu vereinbaren, um dem Gestaltungsbedürfnis der Unternehmen zu entsprechen. Beispiele hierfür sind der Tarifvertrag über das Entgelt-Rahmenabkommen für die Metallbranche (ERA-TV) oder der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD).
Zahlreiche Unternehmen verlangen aber nach noch mehr Gestaltungsfreiheit, um ihre Personalkosten flexibel an die wirtschaftlichen Erfordernisse anzupassen und weiterhin ihre Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Individuell konzipierte anforderungs-, leistungs- oder gewinnorientierte Systeme, die die tariflichen Vergütungsstrukturen ersetzen oder ergänzen, tragen oftmals wesentlich dazu bei, die Bedürfnisse der Unternehmen, aber auch ihrer Mitarbeiter zu erfüllen.
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