Почему руководители так часто ошибаются?. Елена Бреслав
главного: как он реагировал на происшедшие с ним события и какие из них сделал выводы. Конечно, чем больше знаешь о человеке, тем все-таки легче что-то о нем предположить и хоть немного понять, но в целом базовые факторы принятия решений как будто ускользают. На поверхности же оказываются итог их причудливого взаимодействия – стереотипы. Итоговые стереотипы бывают двух видов: поведения и принятия решений. Что это такое?
Стереотип поведения
Стереотип поведения – это привычный для данного человека способ вести себя в той или иной ситуации. Стереотипы поведения вырабатываются прежде всего под воздействием культуры и традиций (вот они, социокультурные особенности!), причем начинают формироваться буквально с рождения. Эти стереотипы дают нам колоссальные преимущества, потому что благодаря им мы многое можем делать не задумываясь (ходить, говорить, на что-то как-то реагировать). Некоторые виды деятельности без них просто невозможны: вождение автомобиля, письмо, профессиональное общение и т. д. Но с годами стереотипы образуют нечто вроде наезженной колеи, свернуть с которой очень сложно. Они – стереотипы – лишают нас выбора, причем делают это сразу с двух сторон: во-первых, побуждая к привычным, почти автоматическим действиям, а во-вторых, мешая увидеть сам выбор, отталкивая от других возможных действий. В жизни «рядового обывателя» стереотипы поведения образуют круг: семья – работа – телевизор (этот круг у каждого может быть своим). Нас, конечно, больше интересуют стереотипы поведения руководителей. Из них самый яркий и при этом один из самых вредных – тот, про который говорят «текучка засасывает».
Что это значит и как формируется «стереотип текучки»? В первоначальный период работы – неважно, открыл ли владелец фирму и начал ею управлять или руководитель принял должность, – большую часть его рабочего времени занимают переговоры, принятие и организация исполнения оперативных решений, подписание бумаг и прочее. Бизнес-идея и стратегия в этот период остаются не то чтобы за бортом, но как бы позади: они были обдуманы-обговорены до начала бизнеса или принятия дел и теперь отодвинуты… как будто бы ненадолго. Но время идет, формируется стереотип небольших ежедневных дел, дающих к тому же сиюминутное удовлетворение, да плюс к этому на него накладывается страх оценки уже пройденного пути. Природа этого страха понятна: результаты далеко не всегда бывают такими радужными, как предполагалось, наоборот – обычно они бывают заметно хуже. И остановиться, оглянуться – значит встать перед необходимостью признать собственную недальновидность и упущения, допустить пересмотр ранее принятых решений. Проще оставаться внутри ежедневной рутины. Именно поэтому 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии. Результат? Только 5% сотрудников понимают стратегию своей компании – со всеми вытекающими отсюда последствиями для их работы19.
Еще интереснее
По данным Balanced Scorecard Collaborative.