Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji. Ken Blanchard
było obcięcie miesięcznych wydatków o 350 000 dolarów.
Liderzy organizacji mieli twardy orzech do zgryzienia. Jeden z nich zasugerował zmniejszenie poziomu zatrudnienia o co najmniej 10%, żeby zmniejszyć straty i w ten sposób utrzymać dodatnie saldo – tego typu propozycję można by usłyszeć w większości firm.
Zgodnie z firmowym zwyczajem kierownictwo przed podjęciem każdej istotnej decyzji sprawdza jej zgodność z uszeregowanymi co do ważności wartościami, w związku z którymi postępuje firma: zachowania etycznego, relacji, sukcesu, uczenia się. Czy decyzja o zwalnianiu ludzi w tak trudnym okresie byłaby zgodna z etyką? Dla wielu odpowiedź brzmiała negatywnie. Panowało ogólne poczucie, że to właśnie pracownicy doprowadzili firmę do rozkwitu, po prostu nie godziło się wyrzucać ich na ulicę w takim okresie. Czy decyzja o zwalnianiu ludzi uwzględniała wysoką rangę, jaką firma nadała relacjom międzyludzkim? Nie. Ale co można było w tej sytuacji zrobić? Niemożliwością było pogodzenie tracenia pieniędzy i dążenia do sukcesu.
Wychodząc z założenia, że „nikt w pojedynkę nie ma takiej wiedzy jak cała grupa”, kierownictwo firmy zdecydowało zdać się na wiedzę i talenty wszystkich pracowników. Podczas spotkania całej firmy otwarto księgi rachunkowe, żeby pokazać, jak wielkie straty poniesiono i co te straty spowodowało. Polityka otwartych ksiąg uwolniła lawinę pomysłów i zaangażowania. Potworzono małe grupki pracowników, których celem było znalezienie sposobów na zwiększenie przychodów i cięcie kosztów. Ogólne zaangażowanie w proces zaowocowało tym, że w każdym dziale wymyślono najróżniejsze metody minimalizowania wydatków i maksymalizowania przychodów. Pracowników dodatkowo wsparł dyrektor duchowy34 (Chief Spiritual Officer), Ken Blanchard ogłosił, że jeśli firma przetrzyma stan kryzysowy, to wszyscy pracownicy pojadą razem na Hawaje. Usłyszawszy tę deklarację, ludzie uśmiechnęli się z grzeczności, bo wielu wątpiło w powodzenie przedsięwzięcia.
W ciągu następnych 2 lat stan finansów stopniowo się poprawiał. Przed końcem 2004 roku firma odnotowała najwyższą wysokość sprzedaży w historii, znacznie przekraczając roczne plany. W marcu 2005 roku wszyscy pracownicy – 350 osób, polecieli do Maui na 4-dniową wycieczkę.
Jeśli pracownikom udostępnia się istotne dla firmy informacje, to po krótkim czasie zaczną oni funkcjonować jak właściciele firmy. Będą się z jednej strony starać kreatywnie rozwiązywać problemy, co uczyni świętowanie sukcesów jeszcze bardziej wyjątkowym. Z drugiej strony liderzy niechętni do dzielenia się wiedzą nigdy nie będą traktować pracowników jako swoich partnerów, którzy mogą ich wesprzeć w zarządzaniu organizacją działającą w myśl filozofii empowermentu.
Dzielenie się wiedzą buduje poczucie zaufania
Kolejną korzyścią wynikającą z dzielenia się wiedzą z pracownikami jest wzrost poziomu zaufania w organizacji. Typowe biurokratyczne organizacje w kwestii wzajemnego zaufania zazwyczaj przypominają pustynię. Pracownicy nie ufają menedżerom, a menedżerowie nie ufają podwładnym. Konsekwencją takiego stanu rzeczy jest ogromna strata energii, jaką ludzie wydatkują, żeby chronić się przed innymi. Dzielenie się wiedzą jest naprawdę ważne, nawet gdy wiadomości są złe. Jeśli nie podjęto żadnej decyzji, trzeba podzielić się informacjami o tym, co stanowi przedmiot dyskusji i potencjalnych decyzji. Udostępniając informacje o wysokości udziałów w rynku, prawdziwych kosztach, potencjalnych redukcjach zatrudnienia i rzeczywistej wydajności przedsiębiorstwa, innymi słowy, otwierając księgi dla wszystkich pracowników, kierownictwo firmy pokazuje im, że ma do nich zaufanie, a pracownicy odwzajemnią to zaufanie wobec kierownictwa.
Przedstawiciel najwyższego szczebla zarządzania pewnej firmy zaryzykował kiedyś rozpowszechnienie poufnej informacji, którą znały tylko najwyżej postawione w firmie osoby. Chociaż początkowo obawiał się konsekwencji tego kroku, pracownicy zareagowali bardzo dojrzale, doceniając wtajemniczanie ich w sprawy firmy. „Stworzyło to poczucie wspólnej własności, dużo większe, niż mogłem sobie wyobrazić” – skomentował całą sytuację wspomniany menedżer. – „Pracownicy sami zaczęli podsuwać potencjalne rozwiązania, jak zaoszczędzić pieniądze poprzez zmianę ich pracy oraz reorganizację działów – rozwiązania, których bardzo się obawiali, gdy poprzednio zaproponowało je kierownictwo”.
Dzielenie się wiedzą jako wsparcie procesów uczenia się w organizacji
Jednym ze skuteczniejszych sposobów dzielenia się wiedzą jest uczenie się w organizacji – kluczowy element funkcjonowania wydajnych organizacji35. Mowa tu o czymś więcej niż samo zdobywanie informacji: w rzeczywistości oznacza wyciąganie wniosków z danej informacji i zastosowanie uzyskanej w ten sposób wiedzy w nowych sytuacjach.
W efektywnych organizacjach poszukuje się wiedzy, nieustannie analizując otoczenie, bacznie obserwując klientów, śledząc konkurencję, badając rynek i dostosowując się do globalnych wydarzeń. Systematycznie zbiera się dane, żeby je zastosować do wprowadzania poprawek w funkcjonowaniu firmy i rozwijaniu nowych pomysłów. Poszukuje się również wiedzy o wewnętrznej wydajności firmy. Błędy i niepowodzenia są traktowane jako ważne dane, ponieważ mogą potencjalnie przyczynić się kiedyś do przełomu w funkcjonowaniu firmy. Właśnie dlatego w Hewlett-Packard „H-P Way” zawarto oświadczenie: „Zastrzegamy sobie prawo do popełniania błędów”36.
Pracownicy efektywnych organizacji dokonują transferu wiedzy poprzez zachęcanie do dialogu, zadawania pytań i dyskusji. Jest to sprzeczne ze zwyczajami panującymi w tradycyjnych organizacjach, w których pracownicy skrzętnie gromadzą informacje mogące posłużyć im potem jako źródła władzy i ochrony przed innymi. W efektywnych organizacjach ułatwia się natomiast dostęp do informacji. Panuje przeświadczenie, że jeśli dane nie są dostępne albo trudno je odzyskać, pracownicy nie będą mogli się uczyć efektywnie i nie wykorzystają nadarzających się okazji. Tworzy się więc struktury, takie jak zespoły międzyfunkcyjne uczące pracowników transferu zdobytej wiedzy, bo dzielenie się wiedzą ma decydujące znaczenie dla sukcesu firmy.
Projektanci samochodów w Ford Motor Company uświadomili sobie – w dość nieprzyjemny sposób – istotę transferu wiedzy, kiedy zechcieli zrozumieć źródło powodzenia zespołu opracowującego model Ford Taurus. Nikt im nie był w stanie podać powodów tego sukcesu. Nie było osoby, która by pamiętała albo zarejestrowała, dlaczego praca tego właśnie zespołu okazała się tak wyjątkowa. Wiedza, którą można było zdobyć, analizując projekt Taurusa, została stracona na zawsze37.
W efektywnych organizacjach bezustannie szuka się sposobów na włączanie wiedzy do nowych rozwiązań biznesowych. Jeśli nie dostrzega się wiedzy albo się nią nie dzieli, nie można jej zastosować bezpośrednio w pracy. Jak to ujął Michael Brown, były dyrektor finansowy Microsoftu38:
Jedyną drogą, żeby być konkurencyjnym w dzisiejszych czasach, jest szybkie doprowadzenie do stanu, w którym twój kapitał intelektualny będzie przestarzały – zanim uczyni to ktokolwiek inny.
W kulturze zhierarchizowanej nakreślone granice przypominają ogrodzenie z drutu kolczastego. Są zaprojektowane w sposób umożliwiający kontrolowanie pracowników, tj. nakazujący im przebywanie w pewnych miejscach i zakazujący pojawiania się w innych. W kulturze empowermentu granice przypominają gumowe taśmy, które mogą się rozciągać, pozwalając pracownikom brać na siebie większą odpowiedzialność, w miarę jak się rozwijają i dojrzewają.
W przeciwieństwie do sztywnych granic w kulturze zhierarchizowanej
Zajmowane przez Blancharda w firmie stanowisko wyraźnie dowodzi wpływu trendu tzw. duchowości w pracy (
Tak jak opisano w rozdziale 1, w modelu HPO SCORES.
J. Harris,
T.H. Davenport, L. Prusak,
J. Harris (1996), dz.cyt.