Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации. Бертон Р. Кларк
подход к зарабатыванию доходов подкреплялся способностью к «изъятию излишков и перекрестному субсидированию». Эта способность позволяла оказывать поддержку отделениям (и соответствующим специальностям), которые сами не в состоянии были найти средства, и финансировать совершенно новые предприятия. Как объяснял секретарь Уорика на конференции 1994 года европейским ректорам [Shattock, 1994а, р. 4]:
Некоторые отделения, например, школы бизнеса и инженерного дела, способны получать гораздо больший доход извне, нежели, скажем, отделения социологии или истории искусства, но, поскольку излишки, изъятые у отделений в пользу университета, просто объединяются с выделяемыми государством средствами и распределяются в соответствии с академическими критериями, от этого выигрывают все отделения. Общепризнано, что для блага университета отделения, способные получать доход, должны поддерживать отделения, которые этого сделать не в состоянии (перекрестное субсидирование).
Отделения, которые постоянно лишались таким образом части заработанного дохода, конечно, не всегда были этому особенно рады. В данном случае центр должен обладать влиянием и легитимностью, чтобы утверждать «общепризнанное», потому что именно так университет создается как единое целое.
Уорикская структура проверяет пределы механизмов централизованного принятия решений в университете, который постепенно становится все более крупным и сложным. Внутреннее исследование «вызовов, с которыми сталкивается Уорик», проведенное Эндрю Петтигрю и Ивэном Ферли в конце 1995 года, касалось отношения профессорско-преподавательского состава к централизации/децентрализации и месту принятия решений, касающихся новых инициатив [Pettigrew, Ferlie, 1996]. Некоторые преподаватели критиковали существующую систему: «есть опасность старения и чрезмерной бюрократизации Уорика», «система финансового менеджмента в Уорике архаична. Она чрезмерно централизована. Мне бы хотелось видеть масштабную операционную деволюцию к отделениям и стратегический отход от Центра»; «нужна большая децентрализация. Центр не может заботиться обо всей этой “тысяче цветов” – в конечном счете внимание уделяется только крупным»; «в университете нет четких механизмов принятия решений. Вопрос переходит из комитета в комитет, и в конце концов решения принимаются в ваше отсутствие»; «нет ясности в вопросах ответственности» [Ibid., р. 24–26].
Другие по-прежнему восхищаются университетом: «Уорик – прекрасное место для работы, потому что здесь можно спокойно делать свое дело»; «университет по-настоящему превосходен… У нас были трудности, но я не могу винить в них университет. На самом деле эти трудности даже стимулировали»; «…В Уорике меня больше всего привлекала доступность центра. В нем не было никаких следов бюрократии и иерархии, факультетов и школ и руководителей того и сего… Это было для меня зеленым светом»; «…В сравнении с другими университетами этот гораздо лучше относится к новым