De la empresa familiar a la familia empresaria. Marcelo Paladino
¿Cuáles son las diferencias fundamentales entre la empresa familiar y la familia empresaria? Son varias y no dependen de una sola evolución temporal que hace que las cosas sucedan por sí mismas, sino que es consecuencia de la elección y determinación de los miembros de la familia empresaria. Pero si tuviéramos que aunar estas disimilitudes en un concepto que lograra unir esta diversidad, diríamos que la familia empresaria decidió trascender y apostó, consecuentemente, a esa trascendencia. ¿Trascender qué cosa? Trascenderse a sí misma como familia, entendiéndose dinámicamente, en el devenir generacional. Y así capturar la oportunidad de crecer transgeneracionalmente, incluso abstrayéndose de cómo crea valor, para focalizarse en el quid que es ser una familia que emprende y que es capaz de crear valor de diversas maneras.
Por eso la familia empresaria sale del mero administrar lo dado que implica preservar la riqueza y el valor, para aventurarse al emprender colectivo, que acelere y cree nuevas formas de riqueza y valor para el conjunto de los miembros de la familia empresaria. Por tal motivo, esta trascendencia implica ser capaces de pensarse en diferentes negocios, en distintas industrias y en disímiles etapas. Al final del camino, la familia empresaria incluso se trasciende a sí misma y busca dejar una huella y un legado en la sociedad, impactando en la cultura, en la educación y en las instituciones: “Lo que determina que una familia sea empresaria o no es su capacidad de replicar el logro empresarial que tuvo la familia en otros sectores y situaciones. Por esta razón cada vez toma más fuerza la formación de los hijos para la continuidad y fortalecimiento del patrimonio, por encima de la formación para la continuidad de la Empresa Familiar”18.
Gonzalo Jiménez Seminario lo explica en los siguientes términos: las Familias Empresarias son capaces de distinguir al objeto (la empresa) del sujeto intergeneracional (la familia). Consecuentemente, crean riqueza a través de diversas generaciones y conciben a la empresa (cuyo portafolio de negocios suele adquirir la forma de un holding) como un vehículo que canaliza los recursos físicos y humanos-familiares para crear riqueza en un momento dado. No se atan a la ilusión de mantener inalterable a una organización estática, sino que trascienden la línea originaria del negocio familiar para conformar un ecosistema familiar empresarial capaz de crear valor y riqueza en industrias distintas. Y en ese constante adaptarse a las circunstancias siempre cambiantes lo que trasciende, finalmente, es el espíritu familiar el que se concreta en la forma de una organización.
Lo que define a la familia es una serie de recursos inimitables, un temperamento y un conjunto de capacidades específicas, un “aire de familia” propio que la define, o lo que Habbershon (1999)19 denomina familiness o el set de recursos distintivos de una empresa que son consecuencia del involucramiento de la familia en esta. Esa personalidad familiar se encarna en una capacidad de emprender, ayudada por las capacidades que la familia haya desarrollado. Y así se da el paso desde la empresa familiar hacia la familia empresaria.
La dirección y gestión de las Familias Empresarias tienen como objetivo promover la unidad de la familia y es consciente de la oportunidad de desarrollo transgeneracional. Por eso busca de cohesionar a todos los miembros detrás de un norte común, no necesariamente ligado a los negocios. Esa visión compartida les brinda unidad y legitimidad internas, a la vez que reputación externa. Se genera, por tanto, orgullo por ser parte de la Familia Empresaria y se desarrolla un sentimiento fuerte de pertenencia entre los miembros del grupo familiar. La Familia Empresaria, cimentando su accionar en los principios y valores, es capaz de transmitir el gen emprendedor como un valor familiar que habilita al sostenimiento y la continuidad de la familia empresaria en el tiempo, al abrir numerosas oportunidades para la creación de valor desde dentro de la misma familia. Los principios esta última, sobre los cuales se sostienen los mismos valores, transmitidos intergeneracionalmente a partir del ejemplo y la cercanía, son los que definen su visión a futuro en su conjunto y los que, en última instancia, le dan forma a la manera particular de hacer negocios de ese grupo familiar en general.
La familia es capaz de dejar una huella profunda en la sociedad a partir tanto del trabajo de sus empresas como del que emprende para la sociedad a través del propio grupo familiar, construyendo un legado propio que es la más alta forma de trascendencia. Esta última se encuentra implicada necesaria e intrínsecamente en esa visión, convertida en misión y gestionada a través de los valores. Y como se puede ver a continuación en el caso Familia Murchison, la noción de trascender por lo importante, por el sentido de misión y de fidelidad a valores que identifican la familia, implican y responsabilizan al líder de ella, a la familia toda y a las organizaciones que gestionan.
BOX CASE
FAMILIA MURCHISON20
La empresa de logística y operaciones portuarias Murchison S.A. fue fundada por Juan Murchison en 1897, abuelo de Guillermo Murchison, y actualmente conducida por Roberto Murchison, cuarta generación. Este canadiense, capitán de la marina mercante, había llegado a la Argentina en un buque velero en 1889. En esa oportunidad se había alojado en una pensión gestionada por la viuda de un ingeniero naval norteamericano, de nombre Eaton, que había llegado a la Argentina traído por Sarmiento, en el mismo viaje en que llegaron las maestras que debían cambiar el nivel de la enseñanza pública en el país. Por entonces el abuelo de Guillermo Murchison conoció a la hija de 12 años del ingeniero, y decidió volver al país para casarse con ella cuando tuviese una edad adecuada, cosa que sucedió cinco años después, como muestra de la determinación tenacidad de este canadiense. De ese matrimonio, radicado definitivamente en la Argentina, nacieron ocho hijos. En esa época un capitán de la marina mercante se caracterizaba por su enorme capacidad de toma de decisiones en prácticamente todos los asuntos referidos a su barco, incluyendo la carga, los destinos comerciales, los contratos locales para las operaciones portuarias. Su innegable talento organizativo y ejecutivo lo decidieron, en 1897, a fundar la empresa Murchison, gracias un préstamo personal de 10.000 libras, prueba tangible de la confianza que su persona generaba.
Desde ese momento a la fecha ocurrieron muchas cosas en Argentina y en el mundo. Pero eran años en que la Argentina creció mucho. Sin embargo, era más importante aún el desarrollo de los Murchison como familia empresaria, como contaba Guillermo; esta trascendencia consideraban que estaba fundada en valores: “Uno de los valores que atravesaron las cuatro generaciones de Murchison en la dirección de la empresa fue sin duda el querer hacer las cosas bien, más todavía: hacer las cosas lo mejor posible; junto con otras características familiares como la laboriosidad, la honestidad y la generosidad. Pero también el sentido del humor, rasgo inconfundible de los Murchison”.
¿Cómo se trasmiten los valores familiares a la empresa?; “En primer término hay una transmisión de padre a hijo, que llamo ‘contagio’, pues no se trata de hablar acerca de un valor, sino de vivirlo y de esa manera transmitir en el actual un estilo definido. Y esta es clave puesto que es uno de los pilares para la trascendencia de la familia y como empresa.
Como tercera generación a cargo de la empresa, creo que se mejoró notablemente la gestión, con más transparencia y menos docilidad frente los ilícitos que rodean su actividad. Fue duro pues tuve que desprenderme de colaboradores que no acompañaban esta enérgica actitud de integridad, que no soporta grises”. Sobre este tema, insiste en que se podría resistir a toda forma de corrupción, primero desde la convicción personal, y después a través de alianzas estratégicas entre los que actúan en un mismo campo como para desalentar, desde una posición fuerte, los intentos de extorsión o presiones indebidas. Alguna vez su convicción lo ha llevado a tener que deshacerse de una empresa para no someterse a la prepotencia de los corruptos; otra vez tuvo que soportar siete meses de espera innecesaria para retirar de la aduana a dos grúas, que no le entregaban por las consabidas prácticas de algunas personas dentro de la aduana de aquella época.
Para institucionalizar en su empresa el modo recto de hacer las cosas, Murchison decidió que todos los colaboradores firmaran un código de ética, aunque le resulta claro que son sobre todo las personas con cargos directivos quienes inspiran y refuerzan con su conducta las conductas de los demás.
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