40 ejercicios para la neurodirección de organizaciones. Néstor Braidot

Ejercicio 3

      Segundas oportunidades

      • El tiempo puede volverse atrás y puede ser nuevamente su primer día en el puesto que ocupa hoy.

      • Debe darse a conocer ante su grupo y para ello redactará una breve presentación.

      • Tome unas diez líneas de largo para escribirlo.

      • Reléalo.

      • Piense en aquello que quiere mostrar.

      • Enumere mentalmente sus habilidades y capacidades. ¿Las expuso adecuadamente? ¿Le parecen inspiradoras para su gente?

      • Luego de estos replanteos inténtelo nuevamente.

      • Tómese una semana.

      • Vuelva a intentarlo y compare resultados.

Energía a tope

      Un gerente debe apelar a su inteligencia y al conocimiento certero del ambiente que lo contiene.

      Su rendimiento es evaluado por sus superiores, pero también por su equipo y sus colegas.

      Al mismo tiempo, debe escuchar opiniones de terceros, como clientes, proveedores o familiares.

      El potencial que se le demanda, entonces, es mucho.

      Un gran caudal de energía que no sólo debe ser abundante, sino que necesita estar correctamente dirigida para sí y para conducir a todos aquellos que alrededor la ven menguada o dispersa.

      El período en el que una persona debe ser directiva, gerente o líder en una empresa es complejo, con altas exigencias, aún cuando su performance sea buena y se alcancen los objetivos.

      Su rol será nada menos que apostar al crecimiento, impulsar para que todos superen las metas, incluir nuevos desafíos cuando se hayan logrado los originales.

      Es requisito, por lo tanto, que el líder pueda combinar capacidades personales con interés; comprensión de la demanda con compromiso.

      Deberá ejercitarse como pieza basal de la actitud positiva que acompañará su gestión aún frente a los traspiés (o, en especial, cuando estos ocurran), con clara mirada realista, pero esperanzada.

      Para conservar este atributo, es preciso manejar la inteligencia emocional relacionada con los sentimientos que aparezcan en los diferentes momentos de la gestión.

      También, apuntalarlo con fuerza y decisión, con especial énfasis en las etapas de decaimiento.

      La responsabilidad es otro elemento irrenunciable que deja huella dentro de la organización. ¿Qué diferencia un idealista de un hacedor? El segundo es el que promueve que las cosas sucedan.

      Ese hecho práctico de concretar lo que se piensa es mucho más que una intencionalidad: implica una gestión activa hacia los sucesos reales.

      Del mismo modo en que un deportista reconoce que en las grandes ligas no alcanza el talento solo para vencer al adversario, el neurogerente debe aceptar que cuenta con una serie de aptitudes, más o menos fuertes o desarrolladas, pero que sólo el training para mejorarlas de manera continua lo mantendrá dispuesto a dar batalla.

      La inteligencia de autoconocerse, sumada a la constancia, da frutos extremos. Gerenciar, en definitiva, es un juego permanente entre aprovechar recursos y enfrentar dificultades.

      Cuando no se presentan grandes trabas, es imprescindible contar con energía para poder encarar las tareas cotidianas. Cuando los obstáculos aparecen, el volumen de energía necesario aumenta de manera considerable.

Ejercicio 4

      Líder etapa on

      Los atributos que no se expresan no siempre son percibidos.

      ¿Notó que en ocasiones ingresan recursos nuevos a la empresa que, si bien no tienen su capacidad, crecen muy rápido, en particular porque saben cómo relatar sus cualidades?

      Aprenda a conocer mejor aquello en lo que es bueno.

      Tómese 5 minutos para generar 5 pasos que puedan llevar a que dentro de su organización descubran sus potenciales.

      Otro de los valores del gerente es ser el líder, el que propone los caminos, el que impone la cadencia del proceso, el que maneja los tiempos.

      También, el reservorio de iniciativa y el que alienta a que todos disparen sus inquietudes al máximo.

      La iniciativa será una condición a contagiar, a concretar, pero no sólo en materia de proyectos específicos, sino también de liderazgo.

      Aunque se estima que para el ejecutivo basta con una propensión al buen aprovechamiento de los recursos, los neurogerentes generan un nuevo paradigma en el que el compromiso y la dedicación, el ímpetu y la fuerza en su gestión lo acercan a un microemprendedor de su propio sector.

      Para todos estos pasos es esencial contar con un tanque de energía capaz de sostener continuamente este “motor de inquietudes dirigenciales” en marcha.

      La gerencia presenta numerosos desafíos en una decena de frentes: con uno mismo, con la entidad en la que el sujeto se desempeña, con los colegas, con los clientes y los proveedores...

      En todos esos escenarios la disponibilidad del líder ha de estar abierta para encarar las exigencias que le reclamen.

      No se trata sólo de tenerla, sino también de almacenarla y dosificarla a fin de que pueda cubrir adecuadamente las áreas que la requieren. Es aquí donde los recursos de las neurociencias aplicadas colaboran en una articulación precisa.

Cerebro de líder

      Creer de manera firme en la forma de conducir un grupo hacia una meta es un impulso invencible si se logran canalizar las energías concurrentes en el mismo sentido.

      Más allá de ello, no es suficiente saber cómo llegar allí. La dificultad se presenta en la estabilización del logro y, claro, el posterior progreso.

      El éxito no llega sólo por los hechos, sino también por el pensamiento que se afirma sobre él.

      Le atañe al cerebro el procesamiento de las ideas. Es allí, en el ámbito de las neurociencias, donde éstas adquieren un rol esencial para dar forma al escenario clave para ser creativos y proveer de originalidad a las propuestas y soluciones que se necesitarán.

      La creatividad no es un valor que sirve solo cuando se inicia un nuevo proyecto o se arranca una nueva etapa: también es fundamental en la cotidianeidad del proceso de conducción.

      Esta dialéctica del pensamiento se enfrenta a una realidad blanda que propone y demanda soluciones nuevas de manera constante.

Ejercicio 5

      Poner sobre la mesa

      • Enumere 5 habilidades suyas destacables que considera poco valoradas en su entorno de trabajo.

      • Indique por qué le parece que esto sucede.

      • Piense una acción concreta que pueda hacer para revertir esa apreciación interna.

      Como cualquier otra habilidad gerencial, la creatividad y la originalidad son dos condiciones