40 ejercicios para la neurodirección de organizaciones. Néstor Braidot
gerente puede serlo, pero también puede transformarse en aquello que aspira. Es capaz de potenciar sus habilidades (o crearlas) aún sobre un terreno árido.
Cuando el líder se encamina hacia sendas nuevas, espacios no transitados o inesperados para los terceros, aplica un tipo de pensamiento paralelo sólo posible merced a un cerebro plástico, presto a hallar y contemplar esas posibilidades no tradicionales.
Un valor que aparece con el entrenamiento neurocientífico es el de encontrar un modo muy personal de “leer” las situaciones. La detección y la evaluación se producen bajo un paraguas de un pensamiento fresco y atento.
El neurogerente aprende a adoptar una prudente distancia del liderazgo que le compete para analizarlo en perspectiva.
No se trata de un ver el panorama, sino de detenerse en los puntos prácticos con la adecuada capacidad crítica para detectar los trastabillados que necesitan un ajuste.
El directivo con talento neurocientífico fomenta el autoanálisis individual y global y descarta la idea de hallar culpables.
A cambio, deja lugar a un espacio de experiencia de acierto y error, con el fin de aprender de ambos y encaminar los segundos para llegar a los primeros.
El plato sabroso del desafío
Guiar destinos es para atrevidos. Los líderes deben contar con el ímpetu de intentarlo, de reinventarse, de reinventar a su team y de hacer lo propio con el camino que transitan.
El mercado está lleno de premios listos para ser descubiertos.
Quien tiene la habilidad de animarse a buscarlos cuenta con mayores posibilidades de hacerse de ellos que quien se limita a su propio espacio cotidiano.
Salir a conseguirlos es una marca de gran liderazgo. Las nuevas metas son un presente habitual para el gerente.
En ese espacio de prueba y testeo se pierde el miedo de animarse a intentarlo y se esparce ese mismo sentir hacia el resto del equipo.
Hoy, manejar el miedo a lo nuevo con cautela, sin introducirse en terrenos inadecuados, requiere de mucha presencia emocional.
Debe jugarse con la construcción de escenarios posibles y analizar, en teoría, los caminos que serían consecuencia de ellos.
Para el gerente, este camino consume energía física y emocional. Por lo tanto, necesita ejercitarse, y, a la vez, encontrar el goce en esa acción, convocando la adrenalina necesaria para llevar el proyecto adelante.
Esto requiere de un equilibro tal que no implique un trastorno estresante.
Es habitual que se considere el estrés, equivocadamente, como el resultado de la suma de presiones o dificultades.
Frente a esto, muchos directivos se sorprenden ante la reacción de otros colegas que, con una carga mayor de problemas, se encuentran más estables.
El estrés no es en verdad la cuantificación de las complicaciones o temas a atender, sino el modo en que cada sujeto enfrenta esos desafíos.
Es una emoción personalísima. La que el gerente construye a su propio estilo, con la que debe aprender a convivir.
Es el modo en que el cuerpo responde de manera natural frente a una situación que se presume peligrosa (puede tanto serlo como no).
Un cambio pequeño puede ser letal para un sujeto y tranquilizador para otro.
Esto en virtud de la condición de peligro que cada uno configura en su cerebro merced a su aprendizaje, ambiente, construcción social, personalidad, etc.
Cuando ese nivel de alerta es excesivo o producto de una malinterpretación, aparece el estrés como conflicto. En este escenario es una patología a superar.
Las neurociencias aportan una importante batería de recursos para nivelar esas experiencias desmedidas y, a la vez, provee el aprendizaje para dominar el estrés.
Liderar una compañía (o una división o un grupo numeroso de gente) implica grandes desafíos que involucran, por lo menos, la responsabilidad de llevar a puerto los objetivos y al team.
Pero, además, incluye cuestiones como la perseverancia, la constancia, la calma frente a las demandas más difíciles, el balance y administración del tiempo disponible, la escalabilidad de tareas en importancia y urgencia, la capacidad de análisis adecuada y la agudeza en la reacción de las respuestas esperadas y necesarias.
Para un neurogerente, la flexibilidad frente a estos terrenos demandantes es un requisito ineludible para sortear los obstáculos que le toquen.
Consolidar su agilidad mental, su capacidad de detectar lo que sucede y hacer una lectura adecuada, su reacción veloz para operar frente a los sucesos, junto a una fuerte capacidad crítica constructiva son elementos que debe desarrollar.
Para ello, dispone de una serie de prácticas que harán más plástica a su forma de conducir.
Ejercicio 6
Nuevos horizontes
Usted trabaja en una empresa dedicada a proveer de productos sin gluten al mercado retail.
De pronto, se decide abrir un punto de venta para el público.
¿Cuáles serían los 10 primeros pasos que encararía?
1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
4. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
5. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
6. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
7. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
8. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
9. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
10. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Disponer de lo que se tiene
Llegar a ser líder no es producto de la casualidad.
Todo directivo alcanza su lugar en virtud a sus atributos.
Aún con debilidades, hay capacidades que existen. Están allí. Son las que llevaron al ejecutivo al lugar que hoy ostenta.
Si bien es cierto que la intención de captar nuevos saberes es un puntal de valor, se cuenta con muchas de las características personales, cuya presencia incrementa las posibilidades de éxito. Son reales.
Muy frecuentemente se rozan con cuestiones emocionales. Su adecuada administración hará posible detectarlas de manera consciente, colocarlas delante de los ojos, hacerlas visibles…
Este es el camino para encontrar el modo de hacerlas jugar a favor o de revertir reacciones que no aporten positivamente.
Un gerente necesita aprender a manejar sus reacciones, entre otras cosas, porque afectan directamente las construcciones vinculares armoniosas con su entorno.
Clientes, proveedores, colaboradores, equipo de trabajo, colegas, asesores... toda relación humana se tiñe por la buena o la mala administración de las habilidades que se poseen, o bien de aquellas de las que se carece y sobre las que no existe interés en construir.
Como líder, a la par, le compete la gestión de buena convivencia entre los integrantes de su equipo.
Es requisito que pueda crear acuerdos entre su gente, sustentables para cada uno de sus colaboradores como sujeto profesional y para la organización.
No debe soslayar las cuestiones personales que impactarán