Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisorganisation. Klaus-Dieter Thill
Praxisbetrieb wichtigen Punkte zu besprechen,
- bei Bedarf gemeinsam Problemlösungen zu entwickeln, die von allen getragen werden und für alle verbindlich sind,
- das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen gezielt zu nutzen,
- über die Einbeziehung des Personals Arbeitszufriedenheit und Motivation zu erhöhen sowie das Betriebsklima zu optimieren.
Zudem wird der Praxisinhaber entlastet, da er deutlich weniger Entscheidungen „Kraft seines Amtes“ treffen muss. Mit Hilfe der folgenden Regelungen lassen sich diese Vorteile gezielt nutzen:
Regelmäßige Durchführung: Von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg ist ein fester Turnus, z. B. alle vier bis sechs Wochen. Findet eine Besprechung immer nur dann statt, wenn sie sich nicht mehr aufschieben lässt, ist meistens ein Ärgernis geschehen. Negative Vorzeichen aber drücken auf Motivation und Stimmung der Gesprächsteilnehmer. Nur in Form einer festen Institution hat die Praxisbesprechung einen engen zeitlichen Bezug zur Praxisarbeit. Am besten wird eine Terminplanung für ein halbes Jahr im voraus erstellt, ergänzt um die Festlegung einer verantwortlichen Besprechungsleiterin für jedes Treffen, die Meetings vorbereitet, leitet und protokolliert (Rotationsverfahren).
Einbeziehung des gesamten Praxisteams: Unerlässlich ist, dass alle - Ärzte und Mitarbeiterinnen - anwesend sind. Ausgrenzungen, z. B. von Auszubildenden, führen zur einem „Zwei-Klassen-Team“ und beeinflussen das Betriebsklima negativ. Nur wenn alle teilnehmen, können die Ziele von Teambesprechungen – Optimierung des Informationsflusses und aktive Beteiligung aller an der Gestaltung der Praxisprozesse – erreicht werden.
Agenda erstellen: Viel Zeit verstreicht in Praxisbesprechungen unproduktiv, wenn sich die Teilnehmer erst zu Beginn der Sitzung Gedanken über die möglichen Besprechungsthemen machen. Besser ist es deshalb, wenn die jeweils für die Besprechung Verantwortliche eine Woche vorher bei allen Teilnehmern gewünschte Inhalte sammelt oder eine Liste ausgelegt wird, in die anzusprechende Sachverhalte eingetragen werden. Hieraus wird dann eine Agenda erstellt, die das Treffen inhaltlich strukturiert. Hilfreich ist, wenn die Teilnehmer zu jedem Thema auch eine Angabe zu seiner Priorität machen, damit bei Zeitmangel weniger dringliche Punkte auf kommende Sitzungen verschoben werden können. Diese Agenda wird dann als Programm an alle Teilnehmer ausgegeben oder – besser - auf ein Flipchart-Poster übertragen, auf dem die jeweils erledigten Punkte abgehakt werden können.
Dauer festlegen: Der zeitliche Rahmen einer Praxisbesprechung sollte vor dem Treffen eindeutig festgelegt werden (maximal eineinhalb Stunden). Die Besprechungsleiterin ist für die konsequente Einhaltung des Zeitplan verantwortlich.
Gesprächsatmosphäre schaffen: Um eine offene Atmosphäre herzustellen, sollte die Besprechung im Wartezimmer (Kreisbestuhlung) stattfinden. Ebenso sollten einige Getränke bereit stehen. Auf keinen Fall ist es empfehlenswert, die Praxisbesprechung mit der Mittagspause zu verbinden, da dann die Konzentration deutlich eingeschränkt ist.
Störungsfreiheit: Die Besprechung sollte nicht durch Telefonate (Praxis- und Mobiltelefon) gestört werden, ebenso ist zu vermeiden, dass einzelne Teilnehmer die Besprechung zur Erledigung von Aufgaben zeitweise verlassen.
Gesprächsführung:
- Auch unangenehme Punkte sollten immer freundlich und offen eingeleitet werden, denn Veränderung können nur mit, nicht gegen die Mitarbeiterinnen umgesetzt werden.
- Es muss unbedingt darauf geachtet werden, alle Mitarbeiterinnen aktiv in die Runde einzubeziehen, notfalls wird jede Einzelne freundlich dazu aufgefordert, ihre Meinung zu sagen.
- Spannungen lassen sich durch Humor und Freundlichkeit abbauen.
- Lob und Anerkennung müssen sich mit Kritik die Waage halten.
- Direkte Beschuldigungen sind zu vermeiden.
- Kritik sollte immer sachlich, nicht emotional erfolgen.
- Nach Lösungen suchen statt anzuklagen.
- Keine „Jagd“ nach dem Schuldigen, sondern nach der Ursache suchen (Motto: "Jeder Fehler ist eine Möglichkeit, noch besser zu werden.“).
- Schüchterne Mitarbeiterinnen mit ins Gespräch ziehen.
- Jeden Agendapunkt mit einem konkreten Ergebnis abschließen, für alle Punkte eine ToDo-Liste erstellen (wer – was – bis wann – mit welchem Ergebnis?
Protokollierung der Ergebnisse: Der / die Besprechungsleiter / in dokumentiert alle Ergebnisse und ToDo-Punkte schriftlich in einem Protokoll, von dem jeder Teilnehmer eine Kopie erhält und das für jeden handlungsverbindlich ist. Zu Beginn der Folgebesprechung werden die ToDo-Punkte auf ihre Ausführung hin kontrolliert.
Besprechungen am Morgen: Kurz, schmerzlos und hilfreich
Eines der "Erfolgsgeheimnisse" - so zeigen Benchmarking-Praxisanalysen - von Best Practice-ausgerichteten Praxisteams ist die morgendliche Kurzbesprechung, mit deren Hilfe eine ganze Reihe von Vorteilen aktiviert werden kann: Ziel des Quick Meetings vor dem Praxis-Start ist, alle Teammitglieder hinsichtlich der voraussehbaren Ereignisse des Arbeitstages auf einen gemeinsamen Stand zu bringen. Mögliche Besprechungsinhalte sind hierbei u. a.:
- Sind nach Praxisschluss am Vortag noch Dinge passiert, über die alle informiert sein sollten?
- Hat der Praxisinhaber Termine vereinbart, die noch nicht bekannt sind?‘
- Gibt es Meldungen auf dem Anrufbeantworter, die zusätzliche Aktivitäten erfordern?
- Wie sehen die generellen Prioritäten für den Tag aus?
- Werden noch Unterlagen für die Tagesarbeit benötigt?
- Sind Erledigungen des Praxisinhabers fällig oder bereits überfällig?
Alle Teammitglieder sind so gezwungen, sich ein grobes Bild der für sie anfallenden wichtigsten Aktivitäten ("Und heute muss ich unbedingt das Gutachten für die Krankenkasse schreiben.") zu machen und so ihre Arbeit gedanklich zu strukturieren. Durch Abgleich aller Pläne werden mögliche Engpässe und Probleme identifiziert, die dann beseitigt werden können, ehe die Arbeit überhaupt beginnt und die ersten Patienten kommen. So können die Mitarbeiterinnen auch immer noch rechtzeitig reagieren und Aufgaben umverteilen, wenn beispielsweise eine Kollegin plötzlich erkrankt. Ebenso ist es möglich, Prioritäten abzustimmen oder Aufgaben umzuverteilen, wenn sich abzeichnet, dass das notwendig werden sollte. Derart vorbereitet startet der Praxistag vom Start an mit einer sehr geringen Wahrscheinlichkeit für Fehler durch mangelnde Koordination. Viele der Arbeiten sind im Kreis der Arzthelferinnen abgestimmte Routinen, doch häufig ist den Praxisinhabern nicht klar, welche Kapazität und welcher Zeitaufwand hinter einzelnen Verrichtungen steht. In der Kurzbesprechung kann auf derartige Punkte verwiesen werden, wenn es den aktuellen Tag betrifft. Es ist natürlich auch möglich, Ereignisse des Vortrags zu besprechen, die sich nicht wiederholen sollten, da sie aufgrund der zeitlichen Nähe noch aktuell und allen präsent sind.
Fazit: Die Kurzbesprechung als Best Practice-Instrument schafft für alle Klarheit und Orientierung für den Tag. Doch leider wenden gerade einmal 15% der Praxisteams dieses Instrument an.
Besprechungen: 1 x wöchentlich ist Pflicht
Nur etwa 30% der niedergelassenen Ärzte führen in ihren Praxen professionelle Teambesprechungen durch. Das ist in Anbetracht der überaus günstigen Kosten-Nutzen-Relation, die dieses Organisationsinstrument bietet, ein bislang sehr geringer Anteil. Die meisten der Meetings werden im Monats- oder Quartals-Zyklus durchgeführt, doch wirklich produktiv und nützlich sind nur wöchentliche Besprechungen. Ihr Vorteil liegt in der zeitlichen Nähe der diskutierten Aspekte: so sind nicht nur alle Details noch rekapitulierbar, sondern es können auch zeitnah notwendige Entscheidungen getroffen und Maßnahmen eingeleitet werden. Hinzu kommt der motivatorische Aspekt: werden Themen über einen längeren Zeitraum gesammelt, türmen sich diese bei dem dann jeweils anliegenden Meeting wie ein Berg auf und nehmen