Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisorganisation. Klaus-Dieter Thill

      Besprechungen: die optimale Umsetzung

      Nur etwa 30% der niedergelassenen Ärzte führen in ihren Praxen professionelle Teambesprechungen durch. Das ist in Anbetracht der überaus günstigen Kosten-Nutzen-Relation, die dieses Organisations- und Führungsinstrument bietet, ein bislang sehr geringer Anteil. Als Argumente gegen eine Durchführung werden vor allem Zeitprobleme und Kosten, bedingt durch den Ausfall von Arbeitszeit genannt. Doch richtig geplant und durchgeführt überwiegt der Nutzen solcher Besprechungen bei weitem, da alle Bereiche der Praxisführung positiv beeinflusst werden:

      - Probleme im Praxisalltag entstehen zum größten Teil dadurch, dass der Informations- und Kommunikationsfluss gestört ist. Die regelmäßig durchgeführte Teambesprechung bietet als Forum für alles im Praxisbetrieb Wichtige die Möglichkeit, zeitnah und lösungsorientiert Informationstransparenz zu schaffen. Gleichzeitig wird Gerüchten und Spekulationen, den beiden größten „Produktivitätskillern“ im Praxisbetrieb vorgebeugt.

      - Da über alle Arbeitsbereiche gesprochen wird, können die Mitarbeiterinnen betriebliche Zusammenhänge und Verhaltensweisen besser verstehen, ein Umstand, der gerade bei größeren Belegschaften in Praxisgemeinschaften oder Gemeinschaftspraxen sehr wichtig ist, aber auch für neue Mitarbeiterinnen.

      - Beschlüsse können gemeinsam gefasst und verabschiedet werden, ohne dass sie angeordnet werden müssen.

      - Teambesprechungen sind ein elementarer Bestandteil des Qualitätsmanagements, unterstützen die Praxisentwicklung (Stichwort: „Lernende Praxis“) und sparen Arbeitszeit, da viele Dinge, über die sonst jede Mitarbeiterin einzeln zu informieren wäre, nun einmalig vorgestellt werden müssen.

      - Praxisbesprechungen eignen sich als Instrument der Gruppenführung, um Teambildung und -zusammenhalt zu fördern.

      Bildet man unter Berücksichtigung der angeführten Punkte eine betriebswirtschaftliche Nutzen-Bilanz für das Instrument „Team-Meeting“, stehen den anfallenden Besprechungskosten (Besprechungsdauer multipliziert mit der Anzahl der Teilnehmer und ihrer anteiligen Gehaltskosten) alle eingesparten Kosten gegenüber, die aus der Vermeidung ablauforganisatorischer Fehler (z. B. Doppelarbeiten, Leerläufe, Überlastungen), Personalproblemen (Konflikte, mangelnde Motivation) und Patienten-Unzufriedenheit entstehen, ergänzt um den Gewinn, der aus Verbesserungsvorschlägen resultiert. Das Ergebnis dieser Bilanz wird immer positiv zu Gunsten der Durchführung von Praxisbesprechungen ausfallen.

      Um Teambesprechungen als professionelles Praxisführungs-Instrument einzusetzen, kommt es vor allem auf die Realisierung folgender Punkte an:

      (1) Langfristige Planung und regelmäßige Durchführung: um das Nutzenspektrum vollständig zu aktivieren, müssen die Termine für Teambesprechungen im Voraus geplant werden. Erst durch einen festen, regelmäßigen Turnus werden sie als Institution etabliert und akzeptiert. Eine Planung von Fall zu Fall oder nach Bedarf ist kontraproduktiv. Zum einen werden Meetings in diesem Fall immer nur durchgeführt, wenn bereits gravierende Probleme eingetreten sind und die Stimmung hierdurch bereits negativ gefärbt ist. Zum zweiten kommen Lern-, Entwicklungs- und Führungseffekte erst in der Kontinuität zum Tragen. Besprechung sollten deshalb mindestens ein halbes Jahr im Voraus unter Berücksichtigung von Ferien- und Urlaubsterminen sowie Feiertagen geplant werden. Eine gute Frequenz ist eine monatliche Durchführung, noch besser sind vierzehntägige Kurz-Meetings. Bei Praxen mit einer großen Belegschaft ist sogar der Wochenrhythmus als Richtgröße ideal.

      Wie die Termine sollte auch die Dauer der Treffen vorher festgelegt werden. Das erleichtert nicht nur die Planung, sondern stellt auch sicher, dass effizient gearbeitet wird. Ideal sind Besprechungen, die nicht länger als eine Stunde dauern.

      (2) Störungs- und ablenkungsfreie Besprechungsatmosphäre: für jede Teambesprechung müssen Störungen jeglicher Art ausgeschlossen werden. Das betrifft sowohl klingelnde Telefone (Anrufbeantworter aktivieren) als auch Mitarbeiterinnen, die noch ganz dringend etwas erledigen müssen. Deshalb sollten Besprechung möglichst zum Arbeitsende hin angesetzt werden.

      (3) Teilnahme aller Praxismitarbeiterinnen: wichtig für den Erfolg von Teambesprechungen ist, dass auch das gesamte Team anwesend ist. Das betrifft nicht nur Vollzeitkräfte, sondern auch Teilzeitmitarbeiterinnen und Auszubildende. Erst durch Einbeziehung aller entsteht eine umfassende Informationstransparenz. Auszubildende profitieren von den Einblicken, die sie in das Praxisgeschehen erhalten und werden schneller in die Lage versetzt, auch eigenständig Aufgaben zu übernehmen. Teilzeitkräfte sehen, was während ihrer Abwesenheit geschieht und werden sensibler für mögliche Schnittstellenproblematiken.

      (4) Strukturierende Leitung: professionelle Praxisbesprechungen benötigen eine Gesprächsleitung, die auf der Basis einer Meeting-Agenda die sach- und zeitgerechte Abhandlung der Themen gewährleistet und die Diskussionen zu Ergebnissen führt. Die Leitung sollten alle Mitarbeiterinnen im Wechsel übernehmen. Erfahrungsgemäß sind Arzt-geleitete Treffen aufgrund der hierarchischen Position des Gesprächsleiters deutlich weniger dialogorientiert. Da nicht jede Mitarbeiterin sofort in der Lage ist, eine Besprechung souverän zu leiten, schadet es aber überhaupt nicht, wenn der Praxisinhaber bei Bedarf unterstützend eingreift.

      (5) Protokollierung der Ergebnisse und Beschlüsse: unerlässlich ist, dass die Besprechungsergebnisse schriftlich festgehalten werden. Die Protokollierung unterstreicht nicht nur die Ernsthaftigkeit der Treffen, sondern stellt auch eine Verbindlichkeit der Beschlüsse und Resultate für den Praxisalltag sicher. Bei allen Punkten, aus denen Aktivitäten erwachsen, werden diese nach dem Muster: „Wer macht was bis wann?“ fixiert. Am Anfang jeden Meetings steht dann die Besprechung der ToDo-Punkte der letzten Sitzung. Die Protokollführung kann von der Gesprächsleistung