Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта. Мелисса Перри
десятки людей. Если вы хотите развивать младших сотрудников, вам придется перевести некоторых из них обратно и нанять опытных продакт-менеджеров».
«Нет, нет, так не пойдет, – возразил он. – Мы не можем нанять столько новых людей. Продолжайте их обучать. Если понадобится, наймите еще одного наставника».
Я так и сделала. Я продолжила обучение и привлекла в помощь еще одного тренера. Многие менеджеры пребывали в восторге от руководства и новых стратегий. Они с готовностью приняли их, и у некоторых сотрудников мы наконец-то увидели проблески первых успехов. Они стали иначе подходить к проблемам и вникать в свою работу. Однако и этот импульс оказался недолгим.
Когда к третьему месяцу команда не справилась, руководство пришло в ярость. «Они не справляются с работой! – гневался генеральный директор. – Нам нужно разрабатывать больше функций! Почему они не умеют ставить приоритеты?»
Все пальцы указывали на неэффективную работу продакт-менеджеров. Но на самом деле проблема заключалась не в этом.
Компания двигалась в слишком многих направлениях. В какой-то момент они занимались одновременно двадцатью крупными проектами. И под словом «крупный» я подразумеваю «крупный». Они разрабатывали мобильное приложение, а также новую внутреннюю систему, с помощью которой учителя могли контролировать занятия. Это были действительно огромные проекты, рассчитанные на несколько команд. Однако в реальности на каждый из них был назначен только один продакт-менеджер, да и то младший, и одна команда разработчиков.
Они старались сделать все возможное, чтобы уложиться в сроки, применяя при этом отличные стратегии. Вот только никто из них не был настроен на результат и его ценность. Сроки были установлены еще до моего прихода и закреплены в контрактах. Всякий раз, когда я предлагала оценить необходимость создания новой функции, менеджеры давали мне значительный отпор. Вот что они говорили: «Это требование руководства. Я должен выполнить работу, иначе я не получу премию». Они попали в ловушку плохой организации и ужасной стратегии. В то же время рост доходов Marquetly снижался, и совет директоров начал оказывать давление на руководство. Карен всеми силами пыталась противостоять, но руководители продолжали настаивать. «Вы не понимаете. Если мы не создадим новые функции и не покажем совету директоров, что мы способны на большее, мы не сможем привлечь финансирование», – признал генеральный директор.
Вскоре менеджеры неизбежно вернулись к прежним методам. Они перестали выполнять пользовательские исследования, потому что это отнимало у них время на написание историй для команды разработчиков, и сконцентрировали все свое внимание на выпуске новых функций.
В следующем месяце, когда пришел срок очередного релиза, у них в запасе имелось около десяти новых функций, которые можно было предложить клиенту. Руководство пребывало в восторге. «Вот о чем я говорю! Вот это и есть хорошее управление!» – горячо аплодировал технический директор на обзорной сессии.
На