Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта. Мелисса Перри
как возникает ловушка, и на какие признаки вам следует обратить внимание. Первое – это неправильное представление о ценности.
Глава 1
Система обмена ценностями
Неправильно понимая ценность, компании попадают в ловушку разработки. Вместо того чтобы ассоциировать ценность с результатом, который приносит пользу потребителю и предприятию, они измеряют ее с количеством произведенных единиц. Ярким примером служит компания Marquetly, где руководители создавали десяток функций за один месяц, но ни одна из них не достигла поставленных целей.
Давайте вернемся к основам и определим, что такое истинная ценность. По сути, компании работают на основе обмена ценностями, как это показано на схеме 1.1.
Схема 1.1. Обмен ценностями
С одной стороны, мы видим потребителей. У них есть проблемы, желания и потребности. С другой стороны, находятся предприятия, которые создают продукцию или услуги для решения этих проблем и удовлетворения желаний и потребностей. Клиент осознает ценность только тогда, когда эти проблемы решены, а желания и потребности удовлетворены. Только в этом случае они возвращают предприятию ценность, как показано на схеме 1.2.
Схема 1.2. Реализованный обмен ценностями
Ценность с точки зрения бизнеса довольно проста. Это то, что может подпитывать ваш бизнес: деньги, данные, капитал знаний или продвижение. Каждая функция, которую вы создаете, и любая инициатива, которую вы предпринимаете как компания, должна приводить к какому-то результату, связанному с ценностью для бизнеса.
Однако ценность иногда сложно измерить. Более того, с точки зрения клиента или пользователя сделать это правильно не всегда получается. Продукты и услуги по своей сути не являются ценными. Ценность заключается в том, что они делают для клиента или пользователя, – например, решают проблему, удовлетворяют желание или потребность. Многократное и надежное выполнение этой задачи – вот что ведет компанию к успеху.
Когда компании не понимают проблем потребителей или пользователей, они не могут определить ценность. Вместо того чтобы изучать нужды, они создают легко измеримый косвенный показатель. И вот тогда ценность превращается в количество выпускаемых функций, которые становятся основной метрикой успеха.
Затем эти компании мотивируют сотрудников и оценивают успехи с помощью тех же косвенных показателей. Разработчики получают вознаграждение за написание тонн функционального кода. Дизайнеры – за тонкую настройку взаимодействий и создание идеального дизайна. Продакт-менеджеры – за написание длинных спецификаций или, в мире Agile – за создание бэклогов. Команда получает премию за создание большого количества функций. Такой образ мышления вреден, но при этом широко распространен.
Однажды я работала в компании, которая создавала платформу данных для корпоративных компаний. Когда я пришла, в ней было задействовано 30 функций