Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай. Питер Брегман
Да не абы какие, а «большие наглые цели», или БИХАГи[2], как их называют в определенных кругах.
В этом есть рациональное зерно: если ты не знаешь точно, к чему стремишься, то ничего и не достигнешь. А если не поднимаешь планку достаточно высоко, то никогда не реализуешь свой потенциал.
В мире бизнеса постановка целей – базовый общепринятый принцип, подкрепляемый научными исследованиями вроде того, которое провели среди выпускников программы MBA в Гарварде в 1979-м. Возможно, вы о нем слышали. Только три процента выпускников смогли четко сформулировать свои цели. Спустя десять лет успехи участников эксперимента из числа этих трех процентов оказались в десять раз выше, чем у остальных представителей группы. Впечатляет, правда?
Да, если бы так оно и было на самом деле. Но нет. Такого исследования не существует. Это всего лишь обывательский миф.
Пусть эта история – обманка, но сомневаться в важности постановки амбициозных целей – то же самое, что сомневаться в самих основах бизнеса. Можно спорить о том, какие цели ставить или как именно их ставить, но кто возьмется утверждать, что этим не стоит заниматься вовсе?
А я бы попытался.
Дело не в том, что цели плохи сами по себе. Просто у них есть ряд побочных эффектов, из-за которых игра, возможно, не стоит свеч.
Авторы доклада Goals Gone Wild{2} («Взбесившиеся цели») из Гарвардской школы бизнеса ознакомились с рядом исследований, посвященных целям, и пришли к выводу, что преимущества постановки целей преувеличены, в то время как недостатки – «систематический вред от постановки целей» – недооценены.
Они определили явные побочные эффекты целеполагания, в том числе «точечную фокусировку и пренебрежение сферами, не связанными с поставленными целями; появление признаков аморального поведения; нездоровую тягу к риску; разрушение корпоративной культуры и снижение внутренней мотивации».
Вот два примера взбесившихся целей, которые авторы описали в своей работе:
• Компания Sears установила квоту продаж для персонала своих авторемонтных мастерских: 147 долларов за каждый час работы. Получилось ли замотивировать сотрудников? Несомненно. Это подвигло их обсчитывать клиентов в масштабах всей компании.
• Помните историю с Ford Pinto, машиной, которая загорелась после столкновения? Эта модель стала причиной 53 смертей и многочисленных травм, потому что сотрудники Ford пренебрегли испытаниями на безопасность в погоне за смелой стратегической целью Ли Якокки[3]: к 1970 году выпустить модель автомобиля, который будет весить меньше 2000 фунтов и стоить меньше 2000 долларов.
А вот пример из New York Times{3}:
• Кен О’Брайен, бывший квотербек[4] американского футбольного клуба New York Jet, слишком часто допускал перехваты[5]. Поэтому перед ним поставили довольно разумную на первый взгляд цель: допускать как можно меньше перехватов – и штрафовали за каждый. Это сработало.
BHAG – Big Hairy Audacious Goals. Это выражение используется для обозначения крайне дерзких бизнес-целей, которые ставит перед собой организация.
Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, and Max H. Bazerman, “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting” (working paper, Harvard Business School Working Knowledge, February 11, 2009), http://hbswk.hbs.edu/item/6114.html.
Ли Якокка – американский менеджер, один из президентов компании Ford и инициатор разработки автомобиля Ford Pinto, уволенный вскоре после нашумевшего инцидента.
Alisa Tugend, “Experts’ Advice to the Goal-Oriented: Don’t Overdo It,”
Квотербек (англ. quarterback) – основной игрок нападения в американском футболе.
Перехват – действие, когда игрок защиты ловит пас команды нападения. Игрок, сделавший перехват, может бежать с мячом, пока его не собьют, он не выйдет за границы поля или не заработает очки.