Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт
хотя в Fuji доля этого персонала составляла 9 % от общей численности занятых (в остальных компаниях этот показатель равен 16,7 %), Ониши был настроен довести эту цифру до 7 %, призывая для этого членов организации значительно сократить рабочую нагрузку и устранить 50 % затрат, связанных с трудоемкой подготовкой документации, требующей согласования на разных уровнях – обычной деловой практикой в то время{24}.
Реконфигурация компании продолжилась и после того, как на смену Ониши пришел Шигетака Комори, хотя из-за сокращения части рабочих мест и закрытия отдельных предприятий процесс перехода к новым условиям иногда был болезненным. Компания агрессивно перевела ресурсы из фотографического и пленочного бизнеса, что, как сообщается, привело к снижению затрат в этой области более чем на 2,5 млрд долл., чтобы иметь возможность вложить освободившиеся ресурсы в новые виды бизнеса{25}. В настоящее время Fuji активно занимается операциями, связанными с медицинскими услугами и электроникой, и около 45 % своих доходов получает от продуктов, обеспечивающих документооборот, и офисных принтеров{26}. Причем все эти перемены произошли в течение тех нескольких десятилетий, когда промышленность Японии находилась в умирающем состоянии, а страна, казалось, не сможет выйти из стагнации. В 2011 г. Fuji Film получила 25 млрд долл, дохода, в ней трудились более 78 000 человек, а в списке ведущих компаний мира Fortune’s Global 500 она занимала 377-е место. Kodak же за эти годы обанкротилась.
История компании Fuji позволяет высказать предположение, что простое хорошее управление, разработка качественных продуктов и создание хорошо узнаваемых брендов оказываются недостаточными для того, чтобы в условиях все более бурной глобальной конкуренции удерживать лидирующие позиции. Компания в ходе этого переходного процесса сделала огромную ставку: она рисковала потерять имевшиеся у нее преимущества и должна была действовать с учетом очень высокой неопределенности относительно будущего. Тем не менее подход, выбранный Fuji, в конечном счете сработал: инвестиции в новые преимущества и перевод ресурсов из тех направлений, которые стали ослабевать, в условиях перемен оказались более надежными, чем другие варианты. Конечно, не все шаги компании оказывались правильными, и порой переходные процессы были болезненными. Но Fuji сделала главное: она не стала зацикливаться на своем прошлом. Этот выбор стал бы для нее губительным.
Когда конкурентные преимущества больше не работают или недолговечны, предыдущий сценарий реализации стратегий нужно менять. Руководители бизнеса унаследовали от прошлого много идей, которые, возможно, были в полной мере обоснованными для какого-то одного периода, но нынешним темпам стратегических изменений они уже не соответствуют: они за ними просто не поспевают. Хотя руководители понимают, что быстрые перемены в наши дни являются нормой, стратегии, которые
Hoover’s Inc. Fujifilm Holdings Full Report Company Profile, 2012.