Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт
определяется, скорее всего, вероятностью тех исходов, которые нужны конкретным потребителям (теми «работами, которые следует сделать»), и теми альтернативными способами, при помощи которых могут быть достигнуты нужные результаты. Это очень важно, потому что наиболее существенные угрозы для конкретного преимущества могут возникнуть где-то на периферии или там, где их обычно не ожидают.
Это еще раз поднимает вопрос о том, что у компании может не быть единого общего подхода, в равной мере хорошо работающего на всех аренах, где она действует. Она может поступить прямо наоборот: адаптировать нужный подход к конкретной своей арене и конкурентам, с которыми она там сталкивается. В качестве примера рассмотрим стратегию компании Berlitz, занимающейся преподаванием иностранных языков. Маркос Юстус, в прошлом президент бразильского отделения Berlitz, рассказал мне, что в Бразилии конкуренция за массовые рынки является жесткой, чего не скажешь о соперничестве за клиентов с более высокими доходами: там активность не такая большая. Поэтому было целесообразно прибегнуть к стратегии, сфокусированной именно на этом сегменте, и позиционированию своего бренда как элитного продукта. А вот в Соединенных Штатах, где большинство потребителей имеют средние доходы, имело смысл демонстрировать разное позиционирование, выделяя в первую очередь такие характеристики, как удобство и гибкость получаемых услуг. Это две разные стратегии, учитывающие особенности двух разных арен. Однако эволюции Berlitz во многом способствовали обе эти стратегии: благодаря им она стала восприниматься как организация, занимающаяся, в том числе, и консультированием в области культуры, чего она и хотела добиться.
Концепция арен также предполагает, что обычные идеи о том, что создает долгосрочное преимущество, изменятся. Характеристики продукта, новые технологии и «более совершенные виды мышеловки»[2] как источники преимущества оказываются менее долговечными, чем когда-то считалось. Вместо этого компании теперь учатся использовать более эфемерные вещи, такие как создание более прочных отношений с клиентами и умение накапливать бесценный опыт работы на нескольких аренах. Они учатся сфокусированно создавать возможности и формировать навыки и умения, нужные для любых арен, на которых им придется действовать. Кроме того, они могут более спокойно заниматься традиционными видами защиты своих интересов и созданием барьеров, препятствующих входу на их рынок другим участникам, так как теперь конкуренция будет во многом происходить на основе нематериальных и эмоциональных факторов.
Осмысление стратегии с точки зрения арен и в отраслевой перспективе в большинстве случаев происходит по-разному (см. табл. 1.1). При отраслевом анализе целью часто ставится определение своего положения относительно других участников из той же отрасли. При таком подходе наличие большой рыночной доли считается
Здесь автор упоминает теорию «лучшей мышеловки», предложенную профессором Филипом Котлером, считавшим, что множество производителей все еще полагают, что потребителям обязательно понравятся продукты, имеющие самое высокое качество, самые высокие эксплуатационные характеристики и больше всего возможностей. Такие руководители уверены, что организация должна направлять всю свою энергию на непрерывное совершенствование своих продуктов. Однако Котлер объясняет, что потребитель, ищущий способ избавить свой дом от мышей, может вообще не захотеть покупать мышеловку. Он может предпочесть химический аэрозоль, пригласить дезинсектора или завести кота. –