Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт
выявить момент, когда у них возникают конфликтные ситуации с ключевыми клиентами. При таких условиях решение об отказе от прежнего варианта становится в полной мере обоснованным и понятным, и поэтому все с ним соглашаются и начинают заниматься другими возможностями.
В мире преходящих преимуществ совершенно другим по важности фактором становится распределение ресурсов как один из механизмов обеспечения расторопности (глава 4), что подразумевает другое управление активами и другое решение организационных вопросов. Главным становится не право собственности на активы, а доступ к активам. Возможность динамично менять состав активов и использовать их для разных целей во многих случаях считается более привлекательной, чем подход, при котором они жестко распределяются и предназначаются только для решения конкретных задач. Так как компании все чаще и чаще осознают опасность, возникающую из-за слишком длительной ориентации их руководителей на прежние преимущества, они все чаще будут добиваться предотвращения ситуаций, когда ресурсы фактически оказываются в «заложниках» у таких руководителей.
Возможно, все же есть люди, полагающие, что управление крупными, в том числе строительными, проектами все равно останется жестким и иерархическим, т. е. таким же, как и в прошлом. Однако Флорентино Перес, главный исполнительный директор ACS, считает, что «строительные компании уже диверсифицировались и занимаются видами деятельности, которые требуют такой же культуры, которая необходима их подрядчикам… когда они начинают заниматься вопросами обслуживания, созданием инфраструктуры, концессионными договорами, а в последнее время и задачами, связанными с энергией». О ACS рассказывают, что она играет ключевую роль в реструктуризации нескольких секторов в Испании и диверсифицирует свою деятельность, для чего, с одной стороны, входит в новые отрасли, а с другой – осваивает новые для себя географические регионы. Это приводит к тому, что гибкость обслуживания во всех таких секторах повышается{30}.
В главе 5 высказывается предположение, что в мире преходящих преимуществ осуществление инноваций должно быть непрерывным, основным и хорошо управляемым процессом, а не эпизодическим и неуверенно выполняемым видом деятельности, что характерно для многих компаний, из-за чего вполне вероятными вариантами развития событий становятся: ориентация на проведение экспериментов в этой области, сопровождаемая соперничеством работников, предлагающих свои варианты; высокая доля неудач; необходимость описывать этот процесс, чтобы правильно управлять каждой фазой инновации и карьерным ростом новаторов.
А вот руководители динамично растущего индийского банка HDFC относятся к этому направлению по-другому и подчеркивают важность системного осуществления инноваций и необходимость их включения в число основных