Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт
объявил, что, хотя они закрывают свой легендарный бренд Mercury (число продаж которого упало с рекордных 580 000 автомобилей в год в 1978 г. до всего 92 000 машин в 2009 г.), высвободившиеся ресурсы будут переведены в их Lincoln и другие марки. Телефонная компания Verizon вывела ресурсы из приносящих прибыль, но с низкими темпами роста арен, таких как издание телефонных справочников и стационарные телефонные сети, и направила их на наращивание видов бизнеса, основанных на волоконно-оптической технологии и беспроводной связи{34}.
Поучительным примером компании, сумевшей преодолеть противодействие конкурентных сил, которые уничтожили всю ее отрасль, является Milliken&Co, занимающаяся частным текстильным бизнесом. Я впервые услышала о ней от одного из участников моего курса в Университете Колумбии. Он рассказал о «мистере Милликене», в то время ее главном исполнительном директоре, с таким пылом, с которым говорят обычно только о культовых фигурах или рок-звездах. После того как я изучила положение дел в Milliken, мне стало понятно, почему их руководитель вызывал у многих людей такой повышенный энтузиазм. Все традиционные соперники Milliken исчезли, став жертвами резкого усиления глобальной конкуренции, что в конечном счете привело к переводу всего бизнеса, связанного с текстильным производством, в Азию: в 1991 г. 58 % всех тканей и одежды, продававшихся в розницу в США, были импортными{35}. Милликен, первоначально пытавшийся остановить волну импорта с помощью активных связей с общественностью и лоббистской деятельности (он даже подготовил и провел кампанию «Изготовлено с гордостью в США»){36}, в конце концов решил, что их будущее зависит от реконфигурации его бизнеса. История его инновационной деятельности довольно длинная. Она началась с создания им первого научно-исследовательского центра в 1958 г. и использования в своей практике таких инновационных приемов управления, что его компания стала регулярно получать награды за свои передовые идеи.
В Milliken мы, несомненно, видим образец того, как надо выходить на новые, более перспективные арены, даже если для этого нужно отказаться от прежних, уже себя исчерпавших. Хотя текстильный бизнес в конце концов отказался от большинства своих традиционных подходов, это произошло далеко не сразу и не внезапно. Когда в 1980-х и 1990-х гг. иностранные конкуренты начали свое наступление на американские рынки, Milliken стала целенаправленно закрывать часть своих предприятий. Несмотря на усилия по модернизации своих фабрик, направленных на повышение их конкурентоспособности, наблюдался постепенный уход с прежних арен: в 1980-х гг. было закрыто семь фабрик, еще несколько в 1990-х, две в 2003 г., еще одна в 2008 г., а в 2009 г. было ликвидировано подразделение, выпускавшее ткани для автомобилей. При этом были предприняты все усилия, насколько я могу судить, чтобы перевести на другие места работников, пострадавших из-за этих перемен. В то же время были осуществлены инвестиции в международную экспансию, новые технологии и новые рынки, в том числе для выхода
FundingUniverse.