Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт
с Netflix перестали взаимодействовать более полумиллиона ее клиентов. Под названием Netflix, как планировалось, продолжит работать только новая часть фирмы, ориентированная на онлайн-трансляцию. Бизнесом по доставке DVD будет заниматься компания под названием Qwickster, у которой будет собственный сайт, своя корпоративная структура и свое руководство. Эта идея настолько разозлила клиентов, что Хастингс на отдыхе как-то пошутил, что ему, может быть, придется нанять дегустатора еды (опасаясь, что его отравят). После такой критики последовало быстрое отступление от намеченных действий: от идеи оказания услуг через компанию Qwickster пришлось отказаться.
Хотя подход к принятию указанных решений и информирование о них заинтересованных лиц за многие недостатки на самом деле можно критиковать, история Netflix очень наглядно показывает фундаментальную дилемму, возникающую при смещении конкурентного преимущества: что необходимо предпринять, когда вы получаете сигналы раннего предупреждения об ослаблении этого преимущества? Как следует провести реконфигурацию организации, чтобы одновременно отказаться от используемого до этого преимущества и перевести ресурсы на следующее?
В случае с Netflix Хастингс убежден, что онлайн-трансляция фильмов и передач окажется предпочтительнее для пользователей, желающих получить доступ к интересующему их контенту, независимо от того, каким устройством они при этом будут пользоваться. Из-за этого бизнес с DYD не будет ключевым и не станет определять судьбу Netflix. Если вы в этом уверены, разделение компании на две фирмы видится полностью обоснованным. Основной задачей руководства Netflix при таком разделении стало бы управление быстрым ростом и доступом к цифровому контенту, в то время как руководство Qwickster основное внимание уделяло бы получению прибыли и занималось бы этим до тех пор, пока не выжало бы все возможное из бизнеса, связанного с DYD. Понятно, что по сути эти два направления противоречат друг другу. Поэтому, с точки зрения интересов компании, предлагавшееся разделение имело смысл.
Проблема здесь возникает вот из-за чего. Клиента осуществляемое разделение приводит в бешенство. Так, клиенты Netflix уже привыкли занимать «очередь» на получение фильмов и другой контент в одном месте и поэтому пришли в ярость от одной мысли, что им потребуется дублировать свои усилия, если они по-прежнему захотят иметь доступ к обоим форматам. Более того, выбор фильмов, предоставляемых на DVD, был значительно более широким, чем предлагавшийся в то время в варианте онлайн-трансляций, что приводило к еще большему разочарованию, поскольку пользователям теперь нужно было проверять оба места, чтобы узнать, где они могут получить то, что ищут. Свою роль в возникшей ситуации сыграли и провайдеры контента, которые опасались некоторых действий Netflix, готовой отказываться от отдельных составляющих вроде дорогостоящей подписки на услуги кабельного телевидения. Поэтому они не были очень сильно заинтересованы в предложении Netflix онлайн-трансляции, конкурирующей